Warum Digitalisierung (und Transformation) scheitert
Status: GEPRÜFT (1,0)
Dieses Kapitel bündelt die Scheiternsgründe – der Kern des DIMA-Arguments: Digitalisierung ist ein „Worst Case“ für Transformation, weil ihre Probleme so vielschichtig sind. Behandelt werden die Probleme-Tabelle aus der Vorlesung, die Fraunhofer-IESE-Analyse gescheiterter digitaler Ökosysteme und die bibliometrische Studie zu gescheiterten Digital-Transformations-Projekten. Aussage der Vorlesung: „Wenn Digitalisierung die Lösung ist, was ist dann eigentlich unser Problem?„
1. Kernzahlen (prüfungsrelevant)
- ca. 70 % der klassischen Change-Projekte scheitern bzw. erreichen die ursprünglichen Ziele nicht (u. a. McKinsey; auch als Motivation für agile Modelle zitiert).
- über 80 % der Digital-Transformation-Initiativen enden im Scheitern (Carroll et al. 2021; Tabrizi et al., zitiert in der bibliometrischen Studie).
2. Probleme der Digitalisierung (in Deutschland) – Vorlesungs-Systematik
Rohleder ordnet die Probleme in Symptom → Problem → Ursache:
| Symptom / Bereich | Problem | Ursache |
|---|---|---|
| Unsicherheit | Digitale Entwicklungen sind nicht vorhersehbar, z. T. disruptiv | Rasante Beschleunigung und Diversifizierung; nur „Insider“ sind noch auskunftsfähig |
| Skalierungsprobleme | IT bricht zusammen, wenn sie tatsächlich genutzt wird | Fachkräftemangel = Dilettantismus; falsch priorisierte Finanzmittel |
| Führungsetage überfordert | Chefinnen/Chefs nicht ausreichend qualifiziert | Bildung: Lehrinhalte nicht konsequent digitalisiert; im Job Ignoranz, falsche Prioritäten, „Arroganz der Macht“ |
| Bremsung durch Kosten | Digitalisierung kostet Geld (Investition und Betrieb: Energie, Lizenzen, Fachpersonal) | Grundproblem: Priorisierung knapper Mittel. Ohne Investition keine Wettbewerbsfähigkeit → Pleite in 5–10 Jahren |
| Datenschutz/-sicherheit | Komplexe Regulatorik, Missbrauchsrisiko | Komplexes Thema zieht komplexe Rechtslage nach sich |
| Kriminalität | Cyberattacken | — |
| Mensch | Kognitive Überforderung (Polykrise, begrenzte Rationalität) | Digitalisierung ist nur ein Thema von vielen → zu niedrig priorisiert |
| Gesellschaftlicher Wandel | Anpassung der Menschen viel langsamer als die Technik | Beharrungsvermögen, Festhalten an Bewährtem, Hedonismus, Egoismus/Selbsterhalt |
| Ganze Organisationen betroffen | Partialinteressen, Verteilungskämpfe, Frustration | Anpassungsdruck unterschätzt |
| Postbürokratische Strukturen | Starre Hierarchien statt Agilität, „Betonköpfe“, lange Abstimmungswege | Rollenverständnis, unklare Zuständigkeiten, Governance |
Zusammenfassung – die „pain points“: zu langsam, zu teuer, zu kompliziert, schwer zu greifen (vage Ziele).
3. Fraunhofer IESE: „Digitale Ökosysteme und ihr Scheitern“
Was sind digitale Ökosysteme? Ein digitales Ökosystem ist ein sozio-technisches System, das mehrere, in der Regel unabhängige Anbieter und Konsumenten von Assets zum gegenseitigen Nutzen verbindet. Es basiert auf digitalen Plattformen, die Skalierung und positive Netzwerkeffekte ermöglichen. Der Vermittler heißt Broker; das Vermittelte ist das Asset (z. B. Waren bei eBay, Apps im Play Store).
Methodik der Studie: Desk Research (Sekundärforschung) über 32 gescheiterte digitale Ökosysteme (z. B. StudiVZ, Sidecar, MySpace, Orkut, Google Health).
Zentrale Erkenntnis: Scheitern hat meist nicht einen einzigen Grund, sondern ist eine Kombination von Faktoren, die sich gegenseitig verstärken (Beispiel StudiVZ: hohe Kosten im Wettbewerb gegen Facebook).
Sechs Kernthemen / Lessons Learned:
- Vermittlungsleistung von Assets – muss vom Plattformbetreiber vollständig gestaltet werden (inkl. wie Anbieter/Konsumenten aufmerksam werden).
- Kritische Masse an Nutzern – ohne sie zu wenige Transaktionen; Netzwerkeffekte sind entscheidend.
- Tragfähiges Geschäftsmodell – muss genug Einnahmen generieren, um Kosten (v. a. Akquise) zu decken und Investoren zu gewinnen.
- Klares Nutzenversprechen – warum ist das Ökosystem besser als der Wettbewerb?
- Vertrauen – „Vertrauen ist gut, noch mehr Vertrauen ist besser.“
- Team, Nutzererfahrung (UX) und drei zu durchdenkende Dimensionen – „Alles steht und fällt mit dem Team“; UX ist prägender Faktor.
4. Bibliometrische Studie: „Why do so many digital transformations fail?“
Bibliometrische Analyse (Web of Science, 120 Dokumente, 1994–2022) mit Thematic Mapping. Ergebnis: In der Literatur wiederholen sich dieselben Themen, ohne dass die Wurzelursachen (root causes) sauber erklärt werden. Zentrale Faktoren, die zum Scheitern führen, gruppiert nach Themen:
Technologie
- Fehlendes Bewusstsein für aktuelle Branchentrends
- Mangelnde Planung; überstürzte Implementierung („rushing“ führt nicht zum Erfolg)
- Widerstand gegen die Einführung neuer Technologie
- Unfähigkeit, den „Technologie-Schock“ zu bewältigen; fehlende Erfolgsmetriken
- Irrglaube, Technik sei die „silver bullet“ / „Not-Invented-Here-Syndrom“
Management
- Fehlende adäquate Leitlinien und fehlendes Training
- Mangelnde Bereitschaft des Top-Managements (top management readiness)
- Widerstand gegen Veränderung
- Fehlende wirksame Kommunikation
Innovation
- Fehlende koordinierte Ideen, fehlende cross-funktionale Teams
- Fehlende strategische Struktur; Druck, gescheiterte Projekte weiterzuführen
- Fehlende Corporate-Governance-Mechanismen
Informationssysteme
- Unangemessene Machtinteressen (vested interest / power)
- Zu hoher Autonomiegrad; Unfähigkeit, Gesamtkosten zu kalkulieren
- Sicherheitsprobleme, regulatorische Unsicherheit
Übergreifende Botschaft: Erfolgreiche Transformation braucht Alignment zwischen Technologie-Initiative und Organisationszielen sowie sorgfältige Implementierung – Hauptursache des Scheiterns ist schlechte Koordination und überstürzte, fehlerhafte Umsetzung. DT ist mehr als IT: Sie erfordert einen Wandel im Führungsansatz, nicht nur neue Technik.
5. Was daraus für Change Management folgt
Rohleders Schluss aus den Scheiternsanalysen (Überleitung zum CM):
- Änderungsprozesse scheitern im Regelfall am Faktor Mensch, nicht an der Technik (siehe Kapitel „Change-Management-Grundlagen“, Human Factor).
- Wandel muss ein stetiger Regelprozess werden – es kann keinen echten „Refreeze“ mehr geben, die Menschen müssen in Bewegung bleiben.
- Nötig sind Vorausschau und Umschau statt Hinterherlaufen, kulturelle Sensibilität, Zeit und Wertschätzung.