Grundlage sind die acht Prinzipien des Verhaltenskodex. In der Klausur sollte man sie nicht nur nennen, sondern als konkrete Vereinbarungen zwischen den beiden Unternehmen formulieren.

§ 1 Prinzip der Legalität Beide Seiten halten sich strikt an geltendes Recht, insbesondere an das Kartell- und Wettbewerbsrecht. Es werden keine Preise, Mengen, Kunden oder Märkte abgesprochen. Informationen werden nur auf legalem Weg beschafft; Geschäftsgeheimnisse Dritter werden nicht verwertet. Im Zweifel wird die Rechtsabteilung eingeschaltet.

§ 2 Prinzip des Tausches (Gegenseitigkeit) Jede Seite stellt Informationen in gleichem Umfang und gleicher Detailtiefe bereit, wie sie sie erhält. Art, Umfang und Format der auszutauschenden Daten werden vorab schriftlich festgelegt. Kein Partner darf nur nehmen.

§ 3 Prinzip der Vertraulichkeit Alle erhaltenen Informationen sind vertraulich. Eine Weitergabe an Dritte, auch an Konzerngesellschaften oder Berater, erfolgt nur mit vorheriger schriftlicher Zustimmung des Partners. Ergänzend wird eine Geheimhaltungsvereinbarung (NDA) abgeschlossen, der Kreis der Zugriffsberechtigten wird namentlich benannt.

§ 4 Prinzip der Verwendung Die Informationen werden ausschließlich für den vereinbarten Zweck verwendet: die Verbesserung der eigenen Prozesse. Eine Nutzung für Vertrieb, Marketing, Preisgestaltung gegenüber dem Partner, Abwerbung oder Wettbewerbsangriffe ist ausgeschlossen. Der Name des Partners wird nicht ohne Zustimmung zu Werbezwecken genannt.

§ 5 Prinzip des Kontakts mit Partnern Die Kommunikation läuft über benannte Ansprechpartner auf beiden Seiten. Die vereinbarten Kanäle werden nicht umgangen; es gibt keine direkten Anfragen an Mitarbeiter des Partners außerhalb des Projekts.

§ 6 Prinzip der Kontakte mit Dritten Namen und Kontaktdaten von Ansprechpartnern werden nicht ohne deren Einverständnis an Dritte weitergegeben.

§ 7 Prinzip der Vorbereitung Jede Seite erscheint vorbereitet zu Terminen: eigene Daten sind erhoben, Fragenkataloge und Fragebögen werden vorab ausgetauscht und abgestimmt, damit die Zeit des Partners respektiert wird und wirklich Gleiches mit Gleichem verglichen wird.

§ 8 Prinzip der Zuverlässigkeit Zusagen werden eingehalten: Termine, Datenlieferungen, Rückmeldungen und Ergebnisberichte. Die Ergebnisse werden dem Partner zur Verfügung gestellt bzw. vor Veröffentlichung zur Freigabe vorgelegt.

Sinnvolle Ergänzungen für die Praxis:

• Definition der Kennzahlen und Bezugsgrößen vorab; ohne gemeinsame Definition (z. B. was genau als „Bestellvorgang" zählt) ist jeder Vergleich wertlos.
• Festlegung des Benchmarking-Objekts und -Umfangs (Produkt, Prozess oder Strategie) sowie der Projektlaufzeit; empfohlen sind zunächst Projekte unter 3 Monaten.
• Regelung zur Anonymisierung/Aggregation sensibler Daten, ggf. Einschaltung eines neutralen Dritten (z. B. BME) als Datentreuhänder.
• Umgang mit Projektende und Datenlöschung, Rückgabe oder Vernichtung überlassener Unterlagen.
• Eskalations- und Konfliktregelung bei Streit über Auslegung des Kodex.
• Benennung eines gemeinsamen Lenkungsgremiums mit Rückhalt der Geschäftsführung beider Seiten.

Kern: die sechs Voraussetzungen

1. Wille zur Veränderung muss vorhanden sein. Ohne Veränderungsbereitschaft entsteht aus dem Vergleich keine Verbesserung: das Ergebnis versandet in einer Präsentation. Benchmarking ist laut Definition ausdrücklich Analyse und Optimierung.
2. Bereitschaft zur Offenheit und zur Bereitstellung von Daten. Benchmarking funktioniert nur auf Gegenseitigkeit (Prinzip des Tausches). Wer selbst nichts offenlegt, bekommt auch nichts.
3. Das Management muss sicherstellen, dass genügend Zeit und Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Benchmark-Team, Datenerhebung, Fragebögen, Besuche und Auswertung binden Kapazität, die neben dem Tagesgeschäft nicht „nebenbei" verfügbar ist.
4. Absicherung, dass die Ergebnisse des Benchmarking akzeptiert werden. Vorab muss geklärt sein, dass unbequeme Ergebnisse nicht relativiert oder abgelehnt werden („bei uns ist das anders"). Sonst wird die Analyse folgenlos.
5. Kundenorientierung muss stets im Vordergrund stehen. Verbessert werden soll das, was für den (internen wie externen) Kunden Wert schafft, nicht das, was intern am einfachsten messbar ist.
6. Zunächst Projekte mit kürzeren Laufzeiten angehen (unter 3 Monate). Schnelle, sichtbare Erfolge sichern Akzeptanz und Lernkurve für größere Vorhaben.

Ergänzende Voraussetzungen, die sich aus den Erfolgsfaktoren „Benchmarking im Einkauf" ergeben (in der Klausur ein guter Zusatz):

• Objektive Darstellung des Istzustandes: man muss die eigenen Prozesse und Kennzahlen überhaupt kennen und ehrlich erheben können.
• Bereitschaft, die eigenen Prozesse in Frage zu stellen, also Abkehr vom „das machen wir schon immer so".
• Mut, eigene Leistungen mit schlechten Noten zu versehen; Schönfärberei zerstört den Erkenntniswert.
• Fähigkeit, gewonnene Erkenntnisse im eigenen Unternehmen umzusetzen, sprich Umsetzungskompetenz und Projektorganisation.
• Rückhalt der Geschäftsführung während des gesamten Optimierungsprozesses, nicht nur bei Projektstart.

Organisatorisch-methodische Voraussetzungen (Praxisergänzung):

• Ein Benchmark-Team mit klaren Rollen ist gebildet.
• Das Benchmarking-Objekt ist festgelegt (Produkt, Prozess oder Strategie) und der Partnertyp gewählt (intern, wettbewerbsbezogen, branchenübergreifend).
• Kennzahlen und Bezugsgrößen sind eindeutig definiert und zwischen den Partnern abgestimmt, sonst wird Ungleiches verglichen.
• Ein geeigneter Benchmarking-Partner ist gefunden; genau das ist die zentrale Schwierigkeit, als Vermittler bzw. Kennzahlenquelle bietet sich der BME an.
• Ein Verhaltenskodex bzw. eine Vertraulichkeitsvereinbarung ist beschlossen (siehe Aufgabe 1).
• Die Datenverfügbarkeit und -qualität im eigenen Haus ist gesichert (Controlling, Systeme).

Teil a) ist nicht recherchepflichtig: Die Benchmarking-Partner von Xerox sind vollständig bekannt (Quelle: Wannenwetsch, Integrierte Materialwirtschaft und Logistik, Springer).

Verlangt sind mindestens 3, jeweils mit Prozessangabe. Da die Aufgabe ausdrücklich nach branchenübergreifenden Vergleichen fragt, sind diese sechs Fälle zu nennen:

• L. L. Bean (Versandhandel) → Lagerhaus- und Vertriebseffizienz
• American Express (Finanzdienstleistung) → Abrechnung und Inkasso
• General Electric (Mischkonzern) → Lagerhausbetrieb
• Florida Light and Power (Energieversorger) → Fertigungsplanung
• American Hospital Supply (Medizinbedarf) → automatische Lagerstandskontrolle und Qualitätswesen
• Ford Motor Company (Automobil) → Roboter-Technologie

Wichtige Einordnung für die Begründung: Die Aufgabe fragt explizit nach branchenübergreifenden Vergleichen. Canon und Kodak sind Wettbewerber von Xerox: das wäre wettbewerbsbezogenes Benchmarking und passt streng genommen nicht zur Fragestellung. Der Kerngedanke lautet: Xerox suchte den jeweils Besten für genau diesen Prozess, unabhängig von der Branche. Der Vergleich mit dem Versandhändler L. L. Bean bei der Lagerlogistik ist dafür das Lehrbuchbeispiel und zeigt den Vorteil „neue Ideen können aufgegriffen werden / evtl. sehr hohe Verbesserungspotenziale identifizierbar".

Einordnung: Ein Länder-Benchmarking gehört in die Systematikebene „Benchmarking von Rahmenbedingungen" (neben Benchmarking von Unternehmen und von Sektoren).

Zur Orientierung für die Recherche: Der Global Competitiveness Index (GCI) wird vom World Economic Forum (WEF) im Global Competitiveness Report veröffentlicht. Er gliedert sich in Säulen (Pillars), thematisch u. a.: Institutionen, Infrastruktur, makroökonomische Stabilität, Gesundheit, Bildung/Qualifikation, Güter- und Arbeitsmarkt, Finanzsystem, Marktgröße, Technologie/Innovationsfähigkeit, Unternehmensdynamik. Ein Teil der Indikatoren beruht auf harten statistischen Daten, ein Teil auf einer Managerbefragung (Executive Opinion Survey).

⚠️ Anzahl, exakte Bezeichnungen und Gewichtung bitte aus der Originalquelle mit Abrufdatum belegen; die Methodik wurde mehrfach geändert. Ebenso zu prüfen: ob der Index in der zitierten Form noch fortgeführt wird. Nur die Originalveröffentlichung des Herausgebers samt Methodik-Anhang verwenden, keine Sekundärzusammenfassungen.

Drei Rechercheschritte:

1. Originalquelle und aktuellen Methodikstand prüfen: Anzahl und Bezeichnung der Säulen, Gewichtung, Skala, Anteil harter Daten gegenüber Befragungsdaten, alles jeweils mit Abrufdatum festhalten.
2. Weitere Länder-Benchmarks zum Vergleich heranziehen, um die Bandbreite zu zeigen, etwa IMD World Competitiveness Ranking, Doing-Business-/B-READY-Berichte der Weltbank, Human Development Index der UN, Global Innovation Index, PISA-Studie, Logistics Performance Index. Je Quelle: Herausgeber, Zweck, Kernkriterien.
3. An das Kapitel zurückbinden: Einordnung als „Benchmarking von Rahmenbedingungen", Partnerart extern, Objekt eher Rahmenbedingungen/Strategie als Produkt oder Prozess. Und die kritische Frage: Ein Länderindex leistet den Vergleich, die Optimierung und Implementierung obliegt der Politik; insofern ist er eher Standortbestimmung als vollständiges Benchmarking im Sinne von Camp. Kritikpunkte: Subjektivität der Befragungsanteile, Vergleichbarkeit sehr unterschiedlicher Volkswirtschaften, Gewichtungsentscheidungen, Datenaktualität.

Hinweis zur Aufgabenart: Es handelt sich um eine Begründungsaufgabe: bewertet wird nicht die „richtige" Branche, sondern die Argumentation, warum in dieser Branche der betreffende Prozess wettbewerbsentscheidend und daher am weitesten entwickelt ist. Die folgende Zuordnung ist eine begründete Einschätzung; abweichende Zuordnungen sind bei tragfähiger Begründung genauso vertretbar.

Leitfrage für jede Zeile: In welcher Branche entscheidet genau dieser Prozess über den Unternehmenserfolg? Dort ist die Best Practice zu erwarten.

Zur Verteilung: Die Zuordnung unten nutzt bewusst neun verschiedene Branchen für die neun Prozesse. Mehrfachnennungen wären zwar sachlich vertretbar (die Automobilindustrie ist bei mehreren Logistikprozessen führend), sie verschenken aber den Kern der Aufgabe: Gesucht ist je Prozess der jeweils andere Blickwinkel, aus dem sich branchenübergreifend lernen lässt. Wer dreimal „Automobil" schreibt, demonstriert genau die Betriebsblindheit, die Benchmarking aufbrechen soll.

Methodisch für die Klausur festhalten: Der Best Practice Leader für einen Prozess sitzt nicht zwingend in der eigenen Branche. Darin liegt der Wert des branchenübergreifenden Benchmarkings: „umfangreiche Vergleichsmöglichkeiten", „neue Ideen können aufgegriffen werden", „evtl. sehr hohe Verbesserungspotenziale identifizierbar". Ein Automobilhersteller lernt Kommissionierung besser vom Versandhandel als vom Wettbewerber; dort droht ohnehin die „Einholen- statt Überholen-Mentalität".

Ebenso zu nennen sind die Nachteile dieser Vorgehensweise: die Suche des Benchmarking-Partners ist aufwändig, der Austausch ist aufwändig, und die Übertragbarkeit der Ergebnisse auf die eigene Branche kann schwierig sein: Eine Kommissionierlösung aus dem Versandhandel lässt sich nicht ohne Anpassung in die Ersatzteillogistik eines Anlagenbauers übernehmen.