a) Interne Anlässe (Auslöser liegt im eigenen Unternehmen):

• Neuentwicklung / neues Produkt: Für ein neues Bedarfsobjekt existiert noch kein Lieferant; die Teilprozesse der Beschaffungsmarktforschung unterscheiden sich ausdrücklich nach der Neuartigkeit der Bedarfsobjekte.
• Anstehende Make-or-Buy-Entscheidung: Vor der Verlagerung einer bisher eigengefertigten Leistung muss das Lieferangebot systematisch erhoben werden (Ziel „Eigenfertigung oder Fremdbezug").
• Unzufriedenheit mit dem bestehenden Lieferanten (Qualität, Serviceverhalten, Flexibilität, Preisniveau) → Suche nach Alternativen, Erschließung neuer Beschaffungsquellen.
• Mengen-/Bedarfsänderung (starkes Wachstum, Auslauf einer Baureihe): Reichen die Kapazitäten der bisherigen Anbieter noch?
• Strategiewechsel im Einkauf, z. B. Umstellung von Single auf Dual Sourcing zur Erhöhung der Versorgungssicherheit.
• Kostensenkungsprogramm / Suche nach Substitutionsgütern (Ziel „Ermittlung von Substitutionsgütern").

b) Externe Anlässe (Auslöser liegt im Markt):

• Preiserhöhung oder Preisverfall am Beschaffungsmarkt bzw. auf den Vormärkten.
• Konzentrationstendenzen der Anbieter: Fusionen und Übernahmen verschlechtern die Verhandlungsposition.
• Insolvenz oder Ausfall eines Lieferanten bzw. drohende Engpasssituation.
• Neuer Anbieter oder neue Technologie am Markt (Kriterium Technologiestand).
• Veränderte rechtliche/politische Rahmenbedingungen (Zölle, Einfuhrformalitäten, Sanktionen, Umwelt-/Sozialauflagen wie das Herstellverfahren „Kinderarbeit").
• Konjunkturelle Veränderungen und Wechselkursschwankungen (zukünftige Marktentwicklung technisch/wirtschaftlich/konjunkturell/politisch).

Grundlage: Die Beschaffungsmarktforschung ist ausdrücklich Quelle für Know-How, Argumentationshilfe und Beratungskompetenz. Der Unterschied: Beratungskompetenz berät bei der Gestaltung (nach innen, gestaltend), Argumentationshilfe untermauert eine Position mit Marktdaten (nach innen oder gegenüber dem Lieferanten, belegend).

a) Beratungskompetenz (zwei Beispiele):

1. Beratung der Entwicklung bei der Werkstoff- oder Bauteilwahl: Der Einkauf weiß aus der Marktbeobachtung, welcher Technologiestand marktüblich ist und welche Bauteile von vielen Anbietern verfügbar sind. Er berät, ein Norm-/DIN-Teil statt einer Sonderanfertigung zu konstruieren: das eröffnet Multiple Sourcing statt Single Sourcing.
2. Beratung der Geschäftsführung bei einer Make-or-Buy-Entscheidung: Der Einkauf bringt aus der Marktanalyse Anbieterzahl, Kapazitäten und Preisniveau ein und zeigt, ob am Markt überhaupt ein leistungsfähiger Fremdbezug möglich ist (Kriterien: Kosten, Qualität, Sicherheit der Materialversorgung, potentielle Abhängigkeit).
3. (weiteres) Beratung zu Substitutionsgütern, wenn ein Rohstoff knapp oder politisch riskant wird.

b) Argumentationshilfe (zwei Beispiele):

1. In der Preisverhandlung mit dem Lieferanten: Der Einkauf belegt mit Marktdaten (Preisniveau der Wettbewerber, gesunkene Notierungen auf dem Vormaterialmarkt), dass die geforderte Preiserhöhung nicht marktgerecht ist.
2. Gegenüber internen Bedarfsträgern: Wenn die Fachabteilung auf einem Wunschlieferanten besteht, belegt der Einkauf mit der Marktanalyse (Bonität, Kapazität, Marktanteil, Zertifizierung nach ISO 9000), warum ein anderer Anbieter die geringeren Risiken bietet, oder warum der teure Local-Sourcing-Lieferant sich durch Flexibilität und geringere logistische Störungen rechnet.

a) Externe Informationsquellen (ohne Internet, Zeitschriften, Bibliothek), mindestens fünf:

• Messen und Ausstellungen (Fachmessen der Branche: Anbieterüberblick, neue Technologien, direkter Erstkontakt)
• Lieferanten selbst: Kataloge, Preislisten, Angebote, Selbstauskünfte, Werksbesuche/Lieferantenaudits
• Industrie- und Handelskammern (IHK), Außenhandelskammern (AHK), Branchen- und Fachverbände
• Auskunfteien und Bonitätsdienste (z. B. für die geforderte Information „Bonität"), Geschäftsberichte der Anbieter
• Statistische Ämter und Wirtschaftsinstitute (Statistisches Bundesamt, Konjunktur- und Preisindizes für gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen)
• Persönliche Kontakte und Erfahrungsaustausch: Einkäufer-Netzwerke, Fachkongresse, Tagungen, Seminare
• Beratungsunternehmen / Marktforschungsinstitute, Handelsvertreter und Makler

b) I. Einkauf von Laptops für Außendienstmitarbeiter

Optionen für die Beschaffungsmarktforschung: Es handelt sich um ein standardisiertes, gut spezifizierbares Gut mit vielen Anbietern → das Internet erlaubt hier eine nahezu vollständige Markttransparenz und begünstigt Multiple Sourcing bzw. Ausschreibung/Preisvergleich. Der Beschaffungsradius lässt sich ohne Aufwand erweitern.

Internetquellen:

• Hersteller-Websites und deren Business-/Direktvertrieb (technische Spezifikationen, Produktroadmaps)
• B2B-Händler- und Distributoren-Shops sowie Preisvergleichs-/Marktplatzportale
• die oben genannten Einkaufs-Suchmaschinen zur Anbieteridentifikation (kompass.com, businessdeutschland.de, thomas-global.de, europages.com, diedeutscheindustrie.de)
• Test- und Fachportale zur technischen Bewertung, Bewertungen/Referenzen anderer Geschäftskunden

Vergleichskriterien:

• Preis/TCO: Einstandspreis, Rabatt-/Staffelkonditionen bei Bündelung, Zahlungs- und Lieferkonditionen
• Technische Spezifikation: Prozessor, RAM, SSD, Display, Gewicht/Akkulaufzeit (außendiensttauglich), Schnittstellen, Dockingfähigkeit
• Technologiestand und Produktlebenszyklus/Nachkaufbarkeit identischer Modelle für Nachbestellungen
• Service: Garantiedauer, Vor-Ort-Service, Reaktionszeiten, Austauschgerätestellung; für den Außendienst besonders kritisch
• Verfügbarkeit/Lieferzeit und Kapazität des Anbieters
• Anbieterqualität: Bonität, Marktanteil, Zertifizierungen, AGB
• Sicherheits-/Compliance-Anforderungen (Verschlüsselung, Support für die IT-Standards des Unternehmens)

II. Auswahl von Flügen zu Kundenterminen

Optionen für die Beschaffungsmarktforschung: Es handelt sich um eine Dienstleistung mit stark schwankenden, tagesaktuellen Preisen. Die Marktforschung ist hier weniger einmalige Analyse als laufende Marktbeobachtung der Preisentwicklung; zusätzlich strategische Option, statt Einzelbuchungen einen Rahmenvertrag/Firmentarif mit einer Airline oder einem Geschäftsreisebüro zu verhandeln (Bündelung des Volumens = geringere Preise, vgl. Single-Sourcing-Vorteil).

Internetquellen:

• Flugpreis-Suchmaschinen und Metasuchen sowie Online-Reiseportale (Marktüberblick über Verbindungen und Preise)
• Direkte Airline-Websites (Firmenkundenprogramme, Direktpreise, Umbuchungsbedingungen)
• Buchungsportal / Online-Booking-Tool des beauftragten Geschäftsreisebüros
• Bahn-/Alternativverkehrsmittel-Portale für den Vergleich der Gesamtreisezeit auf Kurzstrecken

Vergleichskriterien:

• Gesamtreisekosten, nicht nur Ticketpreis: Gepäck, Sitzplatz, Transfer zum/vom Flughafen
• Gesamtreisezeit inkl. Umsteigen, nicht die reine Flugzeit; Direktflug vs. Umsteigeverbindung
• Abflug-/Ankunftszeiten passend zum Kundentermin (Produktivität des Mitarbeiters)
• Flexibilität der Tarife: Umbuch- und Stornierbarkeit, bei Kundenterminen der zentrale Werttreiber
• Zuverlässigkeit/Pünktlichkeit der Airline und Verbindung (Risiko „Verzögerungen")
• Firmentarife, Vielflieger-/Bonusprogramme, Reiserichtlinien-Konformität des Unternehmens

Die Antwort in einem Satz, ohne jede Zahl: alibaba.com ist ein weltweiter, transaktionsfähiger B2B-Marktplatz asiatischer Prägung (Produktlistings mit Preisen, Anfragefunktion/RFQ, Mindestbestellmengen/MOQ, Bestell- und Zahlungsabwicklung, Käuferschutz/Handelsabsicherung, verifizierte Anbieter). diedeutscheindustrie.de ist dagegen ein nationales deutsches Firmen- und Branchenverzeichnis ohne Transaktionsfunktion: es weist Unternehmen mit Branche und Kontaktdaten nach, gekauft wird anschließend außerhalb des Portals.

Fachlich dahinter steht der Gegensatz Global Sourcing ↔︎ Domestic/Local Sourcing.

Hinweis: Anders als für europages, seibt, businessdeutschland, thomas-global und kompass liegen für diese beiden Portale keine Kennzahlen vor. Die obige Charakterisierung beschreibt deshalb den Portaltyp; konkrete Anbieterzahlen sind bewusst nicht genannt.

Recherchegerüst: was zusätzlich je Portal nachzuschlagen ist, damit der Vergleich vollständig wird

1. Betreiber und Herkunftsland des Portals, Gründungsjahr, Geschäftsmodell (kostenfreie Suche? bezahlte Anbieterprofile? Provision?).
2. Geografischer Abdeckungsbereich: weltweit vs. national (Deutschland); daraus folgt direkt die Zuordnung zu Global Sourcing vs. Local/Domestic Sourcing.
3. Anzahl der gelisteten Anbieter/Produkte (aktuelle Angaben der Seite selbst) und Branchenabdeckung.
4. Art der Einträge: reines Firmenverzeichnis/Branchenbuch mit Kontaktdaten vs. transaktionsfähiger Marktplatz mit Produktlisting, Preisangaben, Mindestbestellmengen (MOQ), Anfragefunktion (RFQ), Bestellabwicklung und Zahlungsabwicklung.
5. Suchlogik: Suche nach Firmen, nach Produkten, nach Branchen-/Warengruppen-Systematik; verfügbare Filter (Region, Zertifizierung, Unternehmensgröße).
6. Verifizierungs-/Qualitätsmechanismen: geprüfte Anbieter, Zertifikatsangaben (z. B. ISO 9000), Bewertungen, Handelsabsicherung/Käuferschutz.
7. Sprache und Kommunikation (Sprachschwierigkeiten als Herausforderung der Importmarktforschung).
8. Angaben zu Logistik/Lieferbedingungen, Incoterms, Zoll- und Einfuhrhinweise.

a) Handwerksbetrieb Parkettverlegung (Handelsware + Dienstleistung, keine eigene Herstellung)

Charakteristik des Bedarfs: Das Parkett ist hochwertiges, erklärungsbedürftiges Handelsgut, das der Kunde in den Präsentationsräumen sieht und auswählt. Die Wertschöpfung des Betriebs liegt in der Verlegung, nicht in der Fertigung. Die Fertigungstiefe ist null, das Beschaffungsobjekt ist zugleich das Verkaufsobjekt (Absatzwirkung als Make-or-Buy-Kriterium).

Empfohlene Strategien:

• Single Sourcing bzw. eng begrenztes Dual Sourcing für das Hauptsortiment. Begründung: Der Betrieb braucht die engere Zusammenarbeit mit einem Herstellerpartner (Musterkollektionen und Ausstellungsware für die Präsentationsräume, Schulung, Nachlieferfähigkeit exakt derselben Charge/Optik bei Nacharbeiten und Reklamationen). Über die Bündelung des gesamten Volumens auf einen Lieferanten ergeben sich geringere Preise durch höheres Bestellvolumen, geringere Transaktionskosten und weniger Administration, also genau die Single-Sourcing-Vorteile. Für die Absicherung des Engpassrisikos (Nachteil: „Engpässe beim Ausfall des Lieferanten") empfiehlt sich ein Zweitlieferant für die gängigsten Standardhölzer → Dual Sourcing mit klarem Schwerpunkt (z. B. 70/30).
• Local Sourcing für Verbrauchs- und Hilfsmaterial (Kleber, Leisten, Schleifmittel, Lack) sowie für kurzfristigen Nachschub: Vorteile sind logistische Störungen auf ein Minimum reduziert, Flexibilität bei Änderungen, gleiche Sprache/Mentalität. Für einen Handwerksbetrieb, der auf der Baustelle kurzfristig nachordern muss, ist Termintreue mehr wert als der letzte Prozentpunkt Preis (Nachteil: oft höhere Preise).

  ⚠️ Bewusste Abweichung von der Lehrmeinung: Local Sourcing wird ausdrücklich „für hochwertige Beschaffungsobjekte" empfohlen. Hier wird es für geringwertiges Verbrauchsmaterial vorgeschlagen, begründet über das Kriterium Flexibilität/Termintreue, nicht über den Wert. Wer der Lehrmeinung strikt folgt, ordnet Local Sourcing hier dem Hauptsortiment Parkett zu (hochwertig, erklärungsbedürftig, regionaler Hersteller) und das Verbrauchsmaterial dem Multiple Sourcing. Beides ist vertretbar; in der Klausur die gewählte Zuordnung begründen.

• Multiple Sourcing für C-Artikel (Befestigungsmittel, Arbeitsschutz, Büromaterial): geringe Spezifikation → Konkurrenz erhöhen, Preis optimieren.

Vorteile für den Betrieb: verlässliche Optik- und Qualitätskonstanz gegenüber dem Endkunden, bessere Einkaufskonditionen durch Volumenbündelung, geringer Administrationsaufwand im kleinen Betrieb, hohe Reaktionsfähigkeit auf der Baustelle.

b) Bäckereibetrieb mit eigener Herstellung und 3 Filialen

Charakteristik des Bedarfs: Verderbliche Rohstoffe (Mehl, Milch, Eier, Butter, Hefe) mit hoher Umschlagsgeschwindigkeit, tägliche Produktion, keine Möglichkeit zu großer Lagerhaltung; Produktionsstillstand bei fehlendem Mehl bedeutet sofortigen Umsatzausfall in allen drei Filialen → Sicherheit der Materialversorgung ist das dominierende Kriterium.

Empfohlene Strategien:

• Dual Sourcing für die kritischen Hauptrohstoffe (v. a. Mehl). Begründung: Zwei Lieferanten stehen im Wettbewerb zueinander (z. B. 70/30), Versorgungssicherheit steht im Vordergrund, also der Fall für Engpassartikel. Fällt eine Mühle aus, läuft die Backstube weiter.
• Local Sourcing für Frischeprodukte und regionale Rohstoffe (Milch, Eier, regionales Getreide): kurze Wege = minimale logistische Störungen und Flexibilität bei kurzfristigen Änderungen, bei verderblicher Ware unverzichtbar; zusätzlich als Verkaufsargument gegenüber dem Endkunden nutzbar. Der Nachteil „oft höhere Preise" wird durch geringeren Verderb und Frische aufgewogen.
• Multiple Sourcing für C-Artikel (Verpackungen, Tüten, Reinigungsmittel, Büromaterial): geringe Spezifikation → Konkurrenz erhöhen, geringere Kosten.
• Kein Global Sourcing für die Frischrohstoffe: Verzögerungen, Logistikkomplexität und Qualitätsrisiko sind mit verderblicher Ware und Tagesproduktion unvereinbar; allenfalls für lagerfähige Zutaten mit langer Haltbarkeit denkbar.
• Make or Buy: Die eigene Herstellung ist die Kernkompetenz des Betriebs (Vorteile der Eigenfertigung: „Erhöhung der Kernkompetenz", „wirksame Kontrolle von Qualität und Fertigung"): sie bleibt. Für Randsortimente (z. B. Tiefkühl-Teiglinge für Spitzenzeiten, Konditorei-Halbfabrikate) ist Fremdbezug erwägenswert: weniger Produktionsrisiko, Ausschusskosten und Überstunden, schnellere Anpassung an Nachfrageänderungen.
• Beschaffungskooperation mit anderen Handwerksbäckereien bzw. über eine Einkaufsgenossenschaft: bündelt Volumen und senkt die Kosten, für einen Kleinbetrieb der wirksamste Kostenhebel.

Vorteile für den Betrieb: durchgehende Produktionsfähigkeit (kein Umsatzausfall in den Filialen), Frische- und Qualitätssicherung, Preisvorteil trotz kleiner Einzelmenge durch Bündelung/Kooperation, geringes Lagerrisiko.

Der Unterschied in einem Satz: Beim Parkettbetrieb dominiert die Absatzwirkung des Beschaffungsobjekts (Partnerschaft mit einem Hersteller, Optik- und Nachlieferkonstanz) → Single/Dual Sourcing plus Local Sourcing beim Zubehör; bei der Bäckerei dominiert die Versorgungssicherheit verderblicher Rohstoffe → Dual Sourcing plus konsequentes Local Sourcing.

a) Auswirkungen des Global Sourcing auf die Beschaffungsmarktforschung

Global Sourcing bedeutet den weltweiten Bezug von Beschaffungsobjekten; der Beschaffungsradius wird erweitert. Für die Marktforschung folgt daraus:

• Massiv größerer Untersuchungsraum: Statt einiger nationaler Anbieter ist ein weltweiter Markt zu erfassen. Der Aufwand für Analyse, Beobachtung und Prognose steigt; ohne systematische Vorgehensweise und geeignete Quellen (Einkaufs-Suchmaschinen, AHK, Messen) ist der Markt nicht mehr zu überblicken.
• Die Marktforschung wird zur Importmarktforschung und muss zusätzliche Felder abdecken: Transportkosten, Sprachschwierigkeiten, Zoll- und Währungsfragen, Formalitäten bei der Einfuhr, Handelsbräuche, Importfinanzierung, Korruption, Mentalität, Know-How-Verlust.
• Neue Bewertungsdimensionen: Nicht mehr der Angebotspreis entscheidet, sondern die Gesamtkosten inkl. Fracht, Zoll, Versicherung, Währungsrisiko und Wiederbeschaffungszeit; hinzu kommen Risikobewertungen zu Zuverlässigkeit, Qualitätsrisiko, Logistikkomplexität und Verzögerungen (Sturm, Ausfall).
• Zusätzlich zu bewerten: politische und rechtliche Rahmenbedingungen des Beschaffungslandes, Herstellverfahren (z. B. Kinderarbeit), Zertifizierungen. Diese Punkte zählen ausdrücklich zu den „Informationen über das Produkt" bzw. zu den Herausforderungen der internationalen Beschaffung.
• Chancenseite: höhere Markttransparenz weltweit erschließt Kostenvorteile, Risikoverteilung, die weltweite Auswahl der besten Lieferanten, die Nutzung von Wechselkursschwankungen und erhöht den Wettbewerb zwischen den Lieferanten, also genau die Global-Sourcing-Vorteile. Ohne belastbare Marktforschung sind sie nicht realisierbar.
• Konsequenz für die Organisation: laufende Marktbeobachtung mehrerer Länder- und Währungsräume statt punktueller Analyse; ggf. Einkaufsbüros vor Ort, Sprachkompetenz, Reisetätigkeit, Lieferantenaudits im Ausland.

b) Audi verlagert Teile der Produktion nach Ungarn: neue Aufgaben

Der Bezugspunkt der Marktforschung verschiebt sich: Es ist nicht nur ein neuer Beschaffungsmarkt zu erforschen, sondern der Beschaffungsmarkt rund um den neuen Produktionsstandort.

• Aufbau eines lokalen Lieferantenmarktbildes in Ungarn / Mittelosteuropa: Welche Anbieter existieren vor Ort, welche Kapazitäten, Marktanteile, Qualitätsniveaus, Zertifizierungen (ISO 9000), welche Bonität? Das ist eine klassische Marktanalyse nach dem bekannten Muster (Anbieterzahl, Kapazität, Marktanteile, Vormaterialien, Sortimentsbreite), nur eben für ein neues Land.
• Prüfung von Local Sourcing am neuen Standort: Nähe zum Werk reduziert logistische Störungen und ermöglicht Just in Time / Just in Sequence, was bei Automobilfertigung (Modular Sourcing, Beispiel Magna/BMW X3) Voraussetzung ist. Zu klären ist, ob lokale Anbieter die geforderte Qualität und Anlieferdisziplin überhaupt leisten können.
• Neuberechnung der Logistik- und Gesamtkosten: Welche bisherigen Lieferanten liefern künftig über größere Distanz an das ungarische Werk? Transportkosten, Laufzeiten, Sicherheitsbestände und CO2-/Verkehrsrisiken sind neu zu bewerten; ggf. muss der Lieferant selbst mitwandern oder ein Lieferantenwechsel eingeleitet werden.
• Erhebung der landesspezifischen Rahmenbedingungen: Zoll- und Steuerfragen, Einfuhrformalitäten, Währungsfragen (Forint), Handelsbräuche, Rechtslage, Lohn- und Lohnnebenkostenniveau, Verfügbarkeit qualifizierten Personals, Infrastruktur.
• Risikoerhebung: politische Stabilität, Korruptionsrisiko, Mentalitäts- und Sprachbarrieren, Know-How-Abfluss (sämtlich Herausforderungen der Importmarktforschung).
• Beobachtung der Vormärkte und der Konkurrenzsituation vor Ort: Andere OEM und Zulieferer siedeln sich in derselben Region an → Konkurrenz um Kapazitäten, Vormaterial und Personal; Konzentrations- und Preistendenzen sind laufend zu beobachten (Marktbeobachtung).
• Ableitung einer Standort-Beschaffungsstrategie und -prognose: Welche Warengruppen werden lokal (Local Sourcing), welche weiterhin global oder aus Deutschland beschafft? Die Prognose sichert die langfristige Versorgung des neuen Werks.

c) Angekündigte Preiserhöhung von 10 % beim Hauptlieferanten eines wichtigen Rohstoffs

Wegen des hohen Anteils an den Gesamtmaterialkosten hat die Erhöhung unmittelbare Ergebniswirkung. Die Marktforschung liefert die Faktenbasis für Verhandlung und Alternativen.

1. Ursachenanalyse / Verifikation der Begründung: Ist die Erhöhung marktgerecht? Prüfung der Vormärkte und Preisnotierungen des Rohstoffs, der Energie- und Transportkosten, der Wechselkurse und der konjunkturellen Lage. Ergebnis ist die Argumentationshilfe in der Verhandlung: Ist der Vormaterialpreis nur um 3 % gestiegen, lässt sich die 10-%-Forderung nicht halten.
2. Marktstrukturanalyse: Wie ist der Beschaffungsmarkt strukturiert: Monopol, Oligopol, Polypol? Erhöhen alle Anbieter die Preise oder nur dieser eine? Anzahl und Kapazitäten der übrigen Anbieter erheben.
3. Suche nach alternativen Bezugsquellen (Ziel „Erschließung neuer Beschaffungsquellen"): Wettbewerbsangebote einholen, ggf. den Beschaffungsradius erweitern (Global Sourcing): dabei die Gesamtkosten inkl. Zoll/Fracht/Währung gegenrechnen.
4. Prüfung von Substitutionsgütern: Gibt es einen anderen Werkstoff oder eine andere Qualität, die die technische Anforderung erfüllt? Abstimmung mit F&E/Entwicklung erforderlich.
5. Strategiewechsel prüfen: Umstellung von Single auf Dual Sourcing (Wettbewerb zwischen zwei Lieferanten, z. B. 70/30); das reduziert die Abhängigkeit dauerhaft und diszipliniert das Preisverhalten.
6. Make-or-Buy prüfen: Ist Eigenfertigung/Eigenaufbereitung bei diesem Preisniveau wirtschaftlich? Kritischer Preis und kritische Menge per Kostenvergleich/Break-Even-Rechnung ermitteln.
7. Kurzfristige Maßnahmen bis zum Stichtag: Vorziehen von Bestellungen / Bevorratung zum alten Preis, soweit Lagerfähigkeit, Kapitalbindung und Liquidität es zulassen; Prüfung bestehender Verträge und Preisgleitklauseln.
8. Vertragliche Absicherung für die Zukunft: Rahmenverträge mit Preisbindung oder Preisgleitklauseln an einen Index, längere Laufzeiten, Mengenstaffeln.
9. Prognose und interne Information: Auswirkungen auf die eigene Kalkulation und die Materialkostenplanung berechnen und die Entscheidungsträger (Kalkulation, Vertrieb, Geschäftsführung) informieren; die Beschaffungsmarktforschung ist ausdrücklich für die Versorgung der Entscheidungsträger mit Informationen zuständig. Anschließend die Beobachtung des Marktes intensivieren, um Frühwarnindikatoren künftig vor der Lieferantenankündigung zu erhalten.