Grundlagen des Einkaufs

Status: ERARBEITET aus den Vorlesungsfolien (kein offizielles Lösungsblatt).

Warum der Einkauf so wichtig ist

Der Einkauf ist kein reiner Kostenverursacher, sondern ein zentraler Gewinnhebel. Weil in produzierenden Unternehmen ein sehr großer Teil der Verkaufserlöse durch Kosten der Materialwirtschaft aufgezehrt wird, wirkt jede Einsparung im Einkauf unmittelbar auf das Betriebsergebnis.

• Faustformel (PKW-Bau): Rund 2/3 der Kosten beim Bau eines PKW sind Materialkosten. Eine Einsparung von 1 % bei Material/Materialgemeinkosten bringt so viel Zusatzgewinn wie eine Umsatzsteigerung von mindestens 10 %.
• Bei Firmenübernahmen sind laut McKinsey die größten Einsparungen in den ersten beiden Jahren im Einkauf zu erzielen.
• Leitgedanke (Cicero): „Die Menschen verstehen nicht, welche große Einnahmequelle in der Sparsamkeit liegt." Bzw. Henry Ford: „Reich wird man nicht durch das, was man verdient, sondern durch das, was man nicht ausgibt."

Begriffsbestimmung: Was ist Einkauf?

Einkauf = „Summe aller operativen und strategischen Tätigkeiten eines privaten oder öffentlichen Unternehmens, die im Rahmen der Beschaffung von Werkstoffen, Waren, Betriebsmitteln und Dienstleistungen durchzuführen sind." (Gabler-Wirtschaftslexikon)

Kern ist die Optimierung des Preis-/Leistungsverhältnisses. Die zentralen operativen Hauptaktivitäten sind:

• Beschaffungsmarktforschung
• qualifizierter Angebotsvergleich
• Vergabeverhandlung
• Bestellung

Beispiel: Ein Maschinenbauer, der Antriebsmotoren von drei Lieferanten anfragt, die Angebote auf Basis des Einstandspreises vergleicht, mit dem günstigsten verhandelt und dann bestellt, durchläuft genau diese vier operativen Tätigkeiten.

Abgrenzung: Einkauf, Beschaffung, Materialwirtschaft, Logistik, SCM

Zur Abgrenzung Einkauf ↔︎ SCM: Der Einkauf ist einzelunternehmensbezogen. Er versorgt ein Unternehmen, und zwar gerade aus unternehmensexternen Quellen (Güter- und Dienstleistungsmärkte). SCM ist dagegen unternehmensübergreifend: es baut und verwaltet integrierte Logistikketten über den gesamten Wertschöpfungsprozess von der Rohstoffgewinnung bis zum Endverbraucher und koordiniert alle beteiligten Partner (Lieferanten, Händler, Logistikdienstleister, Kunden). Nicht mehr Einzelunternehmen, sondern vernetzte Lieferketten konkurrieren miteinander; deshalb müssen die Mitglieder des Systems „Lieferkette" integriert und koordiniert werden. Der Einkauf ist damit ein Teilbereich innerhalb der Supply Chain.

⚠️ Klausur-Falle: „Einkauf = internes Thema" ist falsch. Intern ist nur die Zuständigkeit (eine Funktion eines Unternehmens) — die Beschaffungsquellen sind definitionsgemäß extern. Der Unterschied zum SCM liegt in der Reichweite (ein Unternehmen vs. gesamte Kette), nicht in „innen vs. außen".

Direkter vs. indirekter Einkauf

Einkaufsorganisation

Dezentrale Einkaufsorganisation: jede Geschäftseinheit/jeder Standort hat einen eigenen Einkauf, der ohne Abstimmung agiert.

• Vorteile: kürzere Entscheidungswege (keine Abstimmung nötig), kürzere Lieferzeiten bei lokaler Beschaffung, Flexibilität, kürzere Prozesszeiten.
• Nachteile: Bündelungspotenzial nicht erschließbar (Maverick Buying), keine Transparenz über die Aktivitäten der Einheiten, kein Standardisierungspotenzial.

Zentrale Einkaufsorganisation: Einkauf an einer zentralen Stelle, verantwortlich für sämtliche Beschaffungstätigkeiten.

• Vorteile: Bündelungen möglich, Preisvorteile, Transparenz, einheitliches Controlling und Reporting.
• Nachteile: lange Entscheidungswege / hoher Abstimmungsaufwand, wenig Kontakt zu internen Kunden, Geschäftsbereiche verlieren u. U. die Motivation zur Kostenoptimierung.

Hybride Einkaufsorganisation: Mischform, die die Vorteile beider Formen vereint:

• Lead-Buyer-Konzept: Experte für alle strategischen Aufgaben eines speziellen Beschaffungsmarkts/einer Warengruppe.
• Entwicklung einer Warengruppenstrategie, Rolle des Category Managers.
• Erschließen von Bündelungspotenzialen über verschiedene Standorte/Unternehmenseinheiten.

Projekteinkauf vs. Serieneinkauf

• Projekteinkäufer beschaffen Güter, die vor dem Serienanlauf nötig sind; fest einem Kunden- oder Entwicklungsprojekt zugeordnet, gestalten Produkte mit und vertreten die Einkaufsinteressen.
• Serieneinkäufer beschaffen die Umfänge, die innerhalb der laufenden Serienproduktion notwendig sind.

Warengruppenportfolio (4 Felder)

Einteilung nach Beschaffungsrisiko und Einfluss auf das Betriebsergebnis / wertmäßigem Anteil:

Objekte der Beschaffung

Traditionelle Objekte:

• Material (Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe)
• Betriebsmittel, Anlagen
• Zulieferteile, Ersatzteile
• Personal

Daneben bedient der Einkauf auch nicht-traditionelle Beschaffungsfelder (z. B. Dienstleistungen, IT, Marketing, Energie, Rechte, Informationen).

Die Materialwirtschaft stellt die Versorgung der Produktion mit Material (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen), Zulieferteilen und Halbfabrikaten sicher sowie allgemein die Versorgung mit indirekten Gütern (Büroartikel, Ersatzteile, Serviceleistungen).

Materialarten (wichtig für die Gliederung):

Die folgenden Definitionen sind die Standardgliederung nach Arnolds/Heege, „Materialwirtschaft und Einkauf" (Literaturempfehlung der Vorlesung). Sie werden für Übungsaufgabe 3 gebraucht.

• Rohstoffe: gehen als Hauptbestandteil direkt ins Endprodukt ein (z. B. Roheisen).
• Hilfsstoffe: gehen ins Produkt ein, aber nur als Nebenbestandteil (z. B. Lacke).
• Betriebsstoffe: werden beim Produktionsprozess verbraucht, gehen nicht ins Produkt ein (z. B. Reinigungsmittel, Energie).
• Zulieferteile: fremdbezogene, bereits fertige Teile, die eingebaut werden (z. B. Antriebsmotoren).
• Halbfabrikate (Halbzeuge): fremdbezogene Teile, die bereits eine Fertigungsstufe durchlaufen haben, aber noch weiterbearbeitet werden, bevor sie ins Endprodukt eingehen (z. B. Zahnradrohlinge, Bleche, Profile).

Hauptaufgaben des Einkaufs

a) Kostengünstige Versorgung

• terminlich richtiger Anlieferungszeitpunkt
• auf den Betriebsbedarf abgestimmte Menge
• gefordertes Qualitätsniveau
• unter Beachtung von Nebenbedingungen
• zu einem günstigen Einstandspreis

Kostenkategorien: Anschaffungskosten · Bestellabwicklungskosten · Lagerhaltungskosten · Fehlmengenkosten.

Was können Nebenbedingungen sein?

Nebenbedingungen sind die Rahmenbedingungen, die neben Termin, Menge, Qualität und Preis eingehalten werden müssen. In Betracht kommen vor allem:

• Qualitätsvorgaben und Normen: Spezifikationen, Eingangsprüfungen, ISO-Vorschriften 9000–9004, Anforderungen aus der Produkthaftung.
• Innerbetriebliche Vorgaben: Unternehmenspolitik, Beschaffungsprogramm, verfügbares Beschaffungsvolumen (Einflussfaktoren bei Einkaufsentscheidungen).
• Marktseitige Vorgaben: Beschaffungsmarktform, Konjunktur, Festlegung auf einen Einzellieferanten oder Multiple Sourcing.
• Konditionen des Lieferanten: Mindestbestellmengen (sonst Mindermengenzuschläge), Liefer- und Zahlungsbedingungen, Skonto- und Rabattstaffeln.
• Versorgungssicherheit: Vermeidung von Abhängigkeit/Monopolisierung, Bestandssicherheit bei Engpassmaterialien.

Ergänzung: Weitere branchenübliche Nebenbedingungen sind Umwelt-, Arbeitsschutz- und Compliance-Vorgaben sowie begrenzte Lagerkapazitäten.

Welche Kosten pro Kostenkategorie entstehen, beantwortet die Kostenwirkungstabelle weiter unten.

Berechnung des Einstandspreises (schafft Vergleichbarkeit der Angebotspreise):

Kostenwirkung im Einkauf:

Quelle der Tabelle: Arnolds/Heege, Materialwirtschaft und Einkauf.

b) Sichere Versorgung

• Qualität ist entscheidend (Produkthaftung, Verkaufserfolg): Spezifikationen, Eingangsprüfungen, ISO-Vorschriften 9000–9004.
• Frühwarnsysteme warnen vor: Versorgungsengpässen bei Rohstoffen/Zulieferern, Existenzgefährdung bei Zulieferern, Monopolisierung, Streiks und politischen Entwicklungen.

Welche Möglichkeiten hat das Unternehmen, einem Materialengpass zu begegnen (evtl. schon vorbeugend)?

Vorbeugend:

• Frühwarnsystem installieren, das Versorgungsengpässe, Existenzgefährdung und Monopolisierung bei Zulieferern sowie Streiks und politische Entwicklungen frühzeitig meldet.
• Multiple Sourcing statt Einzellieferant: Bedarf auf mehrere Lieferanten verteilen, um Abhängigkeit zu vermeiden.
• Global Sourcing: zusätzliche Beschaffungsmärkte und damit zusätzliche Bezugsquellen erschließen.
• Bestandssicherheit: Sicherheitsbestände für Engpassmaterialien aufbauen; dazu Lieferantenkontrolle.
• Engpassmaterialien durch Standardmaterialien ersetzen (Standardisierung bzw. Substitution), damit mehrere Anbieter liefern können.
• Langfristige Partnerschaft und Lieferantenentwicklung bei strategischen Materialien, damit die Versorgung auch in Knappheitsphasen gesichert ist.
• Zusammenarbeit mit einem Dienstleister, der über sehr gute Kenntnisse der Beschaffungsmärkte verfügt.

Akut im Engpass:

• Ausweichen auf alternative Lieferanten bzw. bereits qualifizierte Zweitquellen.
• Substitution durch ein technisch gleichwertiges Ersatzmaterial.
• Make-or-Buy neu bewerten: Eigenfertigung des Umfangs statt Fremdbezug.
• Bewusste Inkaufnahme von Preisaufschlägen/Mindermengenzuschlägen, solange sie unter den drohenden Fehlmengenkosten liegen.

Wertbeitrag des Einkaufs: quantitativ vs. qualitativ

Zu beantworten ist die Frage „Welche Hebel zum Wertbeitrag in einem Unternehmen können durch den Einkauf genutzt werden?" Zu unterscheiden sind dabei zwei Spalten: quantitativer und qualitativer Wertbeitrag.

Der quantitative Wertbeitrag ist das, was der Einkauf einspart; der qualitative das, was er absichert und ermöglicht. Deshalb kann eine billige Komponente unter Umständen eine sehr teure Entscheidung sein. Und deshalb braucht die Lieferanten- und Produktauswahl mehr als einen Entscheidungsparameter.

Einflussfaktoren bei Einkaufsentscheidungen

• Innerbetrieblich: Beschaffungsvolumen, Unternehmenspolitik, Beschaffungsprogramm.
• Außerbetrieblich: Beschaffungsmärkte/-marktform, Konjunktur, Einzellieferant vs. Multiple Sourcing.

Bedeutung für das Betriebsergebnis

• 50 (bis 70) % der Verkaufserlöse werden durch Kosten der Materialwirtschaft absorbiert.

• Rechenbeispiel: Umsatz 100 Mio €, Aufwendungen für Roh-/Betriebsstoffe 50 Mio € (50 % vom Umsatz), Umsatzrendite 6 % → 6 Mio € Betriebsergebnis. Wird der Materialkostenblock um 4 % gesenkt, sinken die Materialkosten um 2 Mio € (von 50 auf 48 Mio €). Dieser Betrag fließt voll ins Ergebnis: 8 Mio € statt 6 Mio € (Umsatzrendite steigt von 6 % auf 8 %). Um denselben Gewinn allein über Umsatz zu erreichen, wäre bei 6 % Rendite ein Umsatz von rund 133 Mio € nötig, also gut 33 Mio € Zusatzumsatz. Daran zeigt sich die Hebelwirkung des Einkaufs.

  Die Zahlen sind vorgegeben, die Auswirkungen als offene Fragen formuliert; die Rechnung oben ist die eigene Auflösung.

Charakteristika des professionellen Einkaufs

Der professionelle Einkauf …

• versteht, dass eine billige Komponente unter Umständen eine sehr teure Entscheidung ist,
• versteht, dass es mehr als einen Entscheidungsparameter bei der Lieferanten-/Produktauswahl geben sollte,
• benötigt eine strategische Ausrichtung,
• benötigt qualifizierte, hoch motivierte Mitarbeiter,
• benötigt E-Procurement-Werkzeuge zur Rationalisierung.

Erwartungen an den Einkauf (die „richtigen"): richtiges Material · richtige Qualität · richtige Menge · richtiger Ort · richtige Zeit · richtige Kosten. Dazu kommt die zusätzliche Kosteneinsparung als Wertbeitrag.

Wiederholungsfragen — beantwortet

1. Welche nicht-traditionellen Beschaffungsfelder werden vom Einkauf bedient? Dienstleistungen (Montage, Engineering, Wartung, Beratung, Logistik/Transport), IT (Hard- und Software, Lizenzen), Marketing-Leistungen (Werbung, Messen), Energie, Personal-/Leiharbeitsleistungen, Finanz- und Versicherungsleistungen, Facility Management sowie Rechte und Informationen (Patente, Lizenzen, Marktdaten). Gemeinsames Merkmal: Sie gehen nicht direkt ins Endprodukt ein und gehören damit zum indirekten Einkauf.

2. Nennen Sie die zentralen operativen Tätigkeiten des Einkaufs. Beschaffungsmarktforschung · qualifizierter Angebotsvergleich · Vergabeverhandlung · Bestellung. Ziel dieser operativen Tätigkeit ist die Optimierung des Preis-/Leistungsverhältnisses.

3. Grenzen Sie den Begriff „Supply Chain Management" vom Begriff Einkauf ab. Der Einkauf ist die Summe aller operativen und strategischen Tätigkeiten eines Unternehmens im Rahmen der Beschaffung (inkl. Make-or-Buy-Entscheidung und Lieferantenmanagement). Er ist einzelunternehmensbezogen und versorgt dieses eine Unternehmen aus unternehmensexternen Quellen (Güter- und Dienstleistungsmärkte). Das SCM bezeichnet Aufbau und Verwaltung integrierter Logistikketten (Material- und Informationsflüsse) über den gesamten Wertschöpfungsprozess, von der Rohstoffgewinnung über die Veredelungsstufen bis zum Endverbraucher. Es plant und managt Lieferantenwahl, Beschaffung, Umwandlung und alle Logistikaufgaben und koordiniert insbesondere die Zusammenarbeit der beteiligten Partner (Lieferanten, Händler, Logistikdienstleister, Kunden). Begründung: Nicht mehr Einzelunternehmen, sondern vernetzte Lieferketten konkurrieren miteinander, wodurch Integration und Koordination der Kettenmitglieder nötig werden. Kurzformel: Einkauf = ein Unternehmen, externe Quellen. SCM = die ganze Kette, unternehmensübergreifend. Der Einkauf ist ein Teilbereich des SCM.

4. Welche Kosten können bei zu niedriger Qualität der eingekauften Halbfabrikate entstehen? Halbfabrikate sind fremdbezogene Teile, die bereits eine Fertigungsstufe durchlaufen haben und im eigenen Betrieb weiterbearbeitet werden. Ist ihre Qualität zu niedrig, entstehen laut Kostenwirkungstabelle drei Kostenarten:

• Fehlmengenkosten: mangelhafte Teile fallen als Ausschuss aus, das Material fehlt in der Fertigung (Produktionsstillstand, Terminverzug, Konventionalstrafen, entgangene Deckungsbeiträge).
• Umarbeitungskosten: Nacharbeit, Sortier- und Prüfaufwand, Ausschuss und Ersatzbeschaffung.
• Überhöhte Bestellabwicklungskosten: Reklamationsabwicklung, Nach- und Eilbestellungen, zusätzlicher Verwaltungs- und Transportaufwand.

Hinzu kommt: Qualität ist wegen Produkthaftung und Verkaufserfolg entscheidend. Ein qualitativ schwaches Halbfabrikat, das unentdeckt ins Endprodukt gelangt, verursacht Gewährleistungs-, Rückruf- und Haftungskosten sowie Imageschaden. Das meint der Satz des professionellen Einkaufs: Eine Entscheidung für eine billige Komponente kann unter Umständen eine sehr teure Entscheidung sein.

5. Wie viel % der Verkaufserlöse werden in produzierenden Unternehmen durch Kosten der Materialwirtschaft absorbiert? 50 bis 70 %. Beleg aus der Siemens-Konzern-GuV: Umsatzkosten / Umsatz = 46,1 Mrd € / 71,9 Mrd € ≈ 64,1 %. Daraus folgt die Hebelwirkung: Wer an diesem Block spart, wirkt unmittelbar auf das Betriebsergebnis.

Übungsaufgaben — gelöst