e-Procurement
Status: ERARBEITET aus den Vorlesungsfolien (kein offizielles Lösungsblatt).
Ausgangspunkt: Defizite des traditionellen Einkaufsprozesses
Bevor man versteht, warum e-Procurement eingeführt wird, muss man die Schwächen des klassischen, papiergestützten Beschaffungsprozesses kennen. Daran setzt jede Klausur-Argumentation an:
- Umständliche, langwierige Prozesse: jede Bestellung durchläuft dieselbe volle Prozesskette, unabhängig davon, ob es um eine Werkzeugmaschine für 200.000 Euro oder um einen Karton Kopierpapier für 25 Euro geht.
- Hoher Anteil operativer Routinetätigkeiten im Einkauf: der Einkäufer erfasst Bedarfe, tippt Bestellungen, prüft Rechnungen, statt strategisch zu arbeiten.
- Maverick Buying: Bedarfsträger bestellen am Einkauf vorbei, weil der offizielle Weg zu langsam ist. Folge: keine Bündelung, keine Rahmenvertragspreise, keine Transparenz.
- Papierkataloge sind schlecht verteilt und selten aktuell verfügbar.
- Keine einheitlichen Einkaufsprozesse: jeder Standort/jede Abteilung macht es anders.
- Hohe Sicherheitsbestände, weil man dem Nachschub nicht traut.
- Mehrfacherfassung von Daten an jeder Schnittstelle → Erfassungsfehler.
Beispiel: In einem Maschinenbaubetrieb füllt der Meister einen Papier-Bedarfszettel aus, der Einkauf tippt daraus eine Bestellung, der Lieferant tippt sie in sein System, die Rechnung wird wieder manuell mit der Bestellung abgeglichen. Dieselbe Information wird vier Mal erfasst — jedes Mal mit Fehlerrisiko.
online-Handel (erster Inhaltspunkt des Kapitels)
Das Kapitel beginnt mit dem Punkt „online-Handel", der in der Zusammenfassung noch einmal aufgegriffen wird. Die zugehörige Übersicht „Online-Handel in Deutschland" besteht ausschließlich aus Grafiken, ohne Fließtext; im Textexport ist daher keine einzige Zahl enthalten.
Angegebene Quellen:
- EHI: Top 100 — umsatzstärkste Onlineshops in Deutschland
- EHI-Pressemitteilung: Marktplätze — die Umsatztreiber des Onlinehandels
Was daraus für die Klausur folgt: Die konkreten Umsatzzahlen, Wachstumsraten und Shop-Rankings sind direkt aus der Originalgrafik abzulesen. Hier werden bewusst keine Zahlen genannt, weil sie im Textexport nicht vorliegen. Inhaltlich relevant ist die Argumentationsrichtung, die der zweite Quellentitel bereits vorgibt: Marktplätze sind die Umsatztreiber des Onlinehandels. Das ist die Brücke vom B2C-Onlinehandel zu den elektronischen Marktplätzen im B2B, die weiter unten behandelt werden.
Begriffsabgrenzung: e-Business, e-Commerce, e-Procurement, m-Commerce
| Begriff | Inhalt |
|---|---|
| e-Business | Oberbegriff: alle Geschäftsprozesse über elektronische Kommunikationsmedien; anwendbar auf Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Marketing, Service, Logistik, Controlling, Personal |
| e-Commerce | Elektronischer Handel von Waren und Dienstleistungen: Informationsaustausch, Transaktionsabwicklung, Zahlungsabwicklung |
| e-Procurement | Abwicklung von operativen Beschaffungsvorgängen; Einkauf über Shoplösungen, Marktplätze, Reverse-Auktionen |
| m-Commerce | Mobile Commerce, also elektronische Anbahnung und Abwicklung von Transaktionen über mobile Endgeräte (Tablets, Notebooks, PDAs) |
Kurz gesagt: e-Business ist der Oberbegriff, e-Commerce die Handelssicht, e-Procurement die Einkaufssicht darauf. Weitere Ableitungen sind e-Selling, e-Sourcing usw.
Was ist e-Procurement?
e-Procurement = elektronische Beschaffung.
- Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung und Optimierung von Einkaufsprozessen.
- Das Internet wird dabei zur Entscheidungsgrundlage und zum Wettbewerbsfaktor.
- Eingesetzt vor allem im Bereich der C-Materialien.
Erscheinungsformen (Beispiele):
- Katalogbestellsysteme, z. B. für Werkzeuge, Büromaterial, Werbeartikel
- Elektronische Marktplätze
- Internet-Auktionen
Internet als Entscheidungsgrundlage: Kommentare anderer Nutzer und Diskussionsforen beeinflussen Kaufentscheidungen messbar. Einfluss auf die Kaufentscheidung nach Produktgruppe (Quelle: www.wlw.de):
| Produktgruppe | Anteil in % |
|---|---|
| Fernseher, Digitalkameras, Spielkonsolen | 55 |
| Sportartikel | 50 |
| Hotelreservierungen | 48 |
| Urlaubsbuchungen | 37 |
| Versicherungen | 36 |
Welche Kaufteile eignen sich? (Klausur-Kernfrage)
e-Procurement lohnt sich dort, wo die Prozesskosten im Verhältnis zum Warenwert hoch sind: also bei C-Teilen / C-Materialien.
Kriterien für Eignung:
- geringer Wert je Bestellposition, aber hohe Bestellhäufigkeit (viele kleine Vorgänge)
- standardisierte, katalogfähige Artikel: eindeutig beschreibbar, kein Erklärungsbedarf, keine Zeichnung nötig
- geringes Beschaffungsrisiko, viele Anbieter am Markt
- indirektes Material (geht nicht ins Endprodukt ein)
- Bedarf ist über Rahmenverträge abdeckbar
Beispiele: Arbeitsschutz, Büromaterial, Werkzeug, DV-Zubehör, Büromöbel, Werbeartikel.
Nicht bzw. schlecht geeignet: individuelle, erklärungsbedürftige A-Teile mit hohem Wert und strategischer Bedeutung (z. B. ein Getriebe oder Cockpit in der Automobilentwicklung). Hier ist die persönliche Verhandlung und die technische Abstimmung entscheidend, nicht die Prozesskostensenkung. Für Marktplätze lässt sich das so formulieren: Die Abwicklung von Einkaufsaktivitäten bei individuellen Bedarfen bietet nur wenig messbaren Nutzen.
Einsparpotenziale durch e-Procurement
**
- Senkung der Bestellabwicklungskosten bei C-Teilen um bis zu 90 %
- Elektronische Auktionen: Lieferanten unterbieten sich gegenseitig
- Reduktion der Einstandspreise durch Bündelung
- Reduktion der Personal- und Logistikkosten (Umverteilung von Personal, ggf. Neuorganisation)
- Senkung der Verwaltungskosten
- Schneller ROI: keine sehr große Investition nötig
- Verbesserung der Informationsversorgung (Transparenz)
- Reduktion von Datenerfassungsfehlern durch Schnittstellen
Praxisbeispiele (klausurfest, weil belegt):
| Unternehmen / Institution | Effekt |
|---|---|
| General Electric | ca. 600 Mio. $ Einsparung bei Einführung (ca. 30 % des Beschaffungsvolumens elektronisch abgewickelt) |
| Volkswagen | Senkung der Prozesszeiten in der Beschaffung um bis zu 95 % |
| Stadt Köln | Beschleunigung des Beschaffungsprozesses um 57 % |
Zwei Zahlen, die nicht verwechselt werden dürfen. An zwei verschiedenen Stellen stehen zwei verschiedene Prozentwerte, die inhaltlich nichts miteinander zu tun haben:
Wert Bezugsgröße Zusammenhang bis zu 90 % Senkung der Bestellabwicklungskosten bei C-Teilen (pauschale Potenzialaussage ohne Rechenweg) „Einsparpotenziale durch e-Procurement" 67,1 % Senkung der gesamten Prozesskosten je Bestellvorgang (Ergebnis eines konkreten Rechenbeispiels: 70,15 € → 23,00 €) „Desktop Purchasing – Einsparungen", Quelle Wannenwetsch Die Tabelle zum Desktop Purchasing ist kein Beleg und keine Illustration der 90 %; sie ist eine eigenständige Aufstellung mit anderer Bezugsgröße und anderer Quelle.
Kommunikationsformen beim e-Procurement
| Form | Beschreibung | Beispiel |
|---|---|---|
| Internet | das World Wide Web, öffentlich zugänglich | Online-Katalog eines Händlers |
| Intranet | unternehmens- bzw. organisationsinternes Netzwerk; Austausch von Informationen unter Mitarbeitern und von unternehmenskritischen Daten | interne Bestellplattform für alle Mitarbeiter |
| Extranet | Ausweitung des Intranets auf außerorganisatorische Instanzen, z. B. Vernetzung der Wertschöpfungskette (Vorlieferanten, Lieferanten, Hersteller, Kunden) | Daimler „Fast-Car": Änderungsmanagement in der Fahrzeugentwicklung gemeinsam mit Zulieferern |
| EDI | Electronic Data Interchange, Datenaustausch zwischen zwei Unternehmen | Abrufe an einen Serienlieferanten |
EDI (Electronic Data Interchange)
Elektronischer Datenaustausch über Abrufe, Gutschriften, Rechnungen, Transportdaten, Bestände.
Standardisierung des Nachrichtenformats:
- EDIFACT steht für „Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport" und ist der weltweite, branchenunabhängige Standard für EDI.
- ODETTE („Organization for Data Exchange by Teletransmission in Europe") ist ein branchenabhängiger Standard auf Basis der EDIFACT-Syntax; die zugehörige Branche ist die Automobilindustrie.
Vorteile von EDI:
- Vermeidung der Mehrfacherfassung von Daten
- Senkung der Anzahl manueller Tätigkeiten
- Reduzierung administrativer Maßnahmen (z. B. Konvertieren)
- Beschleunigung der Kommunikation durch Standards
- gleiches Format, für beide Seiten interpretierbar
Kritische Punkte bei EDI: hohe Anfangsinvestition in Software und Anbindung, eine 1:1-Beziehung je Partner (Anbindung muss je Lieferant eingerichtet werden), Abhängigkeit von der Datenqualität beim Partner, Pflegeaufwand bei Formatänderungen, für KMU wirtschaftlich oft nicht darstellbar.
Web-EDI
- Elektronischer Datenaustausch über das Internet
- n:m-Beziehung möglich (nicht mehr nur 1:1 wie beim klassischen EDI)
- XML-basiert (EXtensible Markup Language)
- Datenaustausch über die gesamte Wertschöpfungskette möglich, z. B. für kollaborative Planungsprozesse in der Supply Chain
- Keine Installation zusätzlicher Software nötig (Browser genügt)
- Kommunikationskosten pro Transaktion sehr gering
- Gut tauglich für KMU: genau der Punkt, an dem klassisches EDI scheitert
Mögliche Grenzen von Web-EDI: Der Lieferant muss die Daten meist manuell im Browser erfassen. Es entsteht also gerade keine durchgängige Systemintegration und keine Vollautomatisierung; der Medienbruch beim Lieferanten bleibt bestehen; Abhängigkeit von Internetverfügbarkeit und Portalbetreiber; bei sehr hohen Transaktionsmengen ineffizienter als echtes EDI; Sicherheits-/Vertraulichkeitsfragen im offenen Netz.
Beispielanbieter: Seeburger (B2B-/EDI-Integration).
Interaktionsformen im e-Business (B2B, B2C, C2B, C2C)
Systematik nach Anbieter- und Nachfrageseite (in Anlehnung an Stähler 2001):
| Anbieter: Business | Anbieter: Consumer | |
|---|---|---|
| Nachfrager: Business | B2B: Unternehmen ↔︎ Unternehmen | C2B: Privatperson bietet Unternehmen an |
| Nachfrager: Consumer | B2C: Unternehmen ↔︎ Endkunde | C2C: Privatperson ↔︎ Privatperson |
Beispiele: B2B ist die Einkaufsplattform vwgroupsupply.com, B2C der Online-Shop eines Händlers. C2B liegt vor, wenn eine Privatperson einem Unternehmen ihre Leistung oder ihren Preis anbietet (z. B. über Ausschreibungsportale für Handwerksleistungen oder Gebrauchtwagenankaufsportale); C2C ist der Verkauf von Privat an Privat über eine Auktions- oder Kleinanzeigenplattform.
Unterschiede B2B ↔︎ B2C in funktionaler Hinsicht
| B2B | B2C |
|---|---|
| Elektronischer Marktplatz | Online-Shopping, Online-Services |
| Unternehmensübergreifende Produktionssteuerung | Tracing & Tracking |
| Lieferstatus-Abfragen | Interaktive Produktkonfiguration |
| Elektronische Rechnungsstellung | Interaktive Angebotserstellung |
| Qualitätsabfragen | Produktkataloge |
| Ferndiagnose | Elektronischer Updateservice |
| Sendungsverfolgung | Lagerbestandsabfragen durch den Kunden |
Buy-Side und Sell-Side
- Buy-Side-Lösung: Das beschaffende Unternehmen betreibt das System; die Lieferantenkataloge werden in das eigene System eingespielt. Vorteil: eigene Prozesse, eigene Regeln, eigene Genehmigungslogik, ERP-Anbindung. Beispiel: Brose (Einkaufsportal).
- Sell-Side-Lösung: Der Lieferant betreibt den Shop, der Einkäufer kauft dort ein. Vorteil für den Lieferanten: er kontrolliert Darstellung und Sortiment. Nachteil für den Einkäufer: je Lieferant ein eigenes System, kein Gesamtüberblick. Beispiel: Festo (Produktshop).
- Elektronischer Marktplatz: neutrale dritte Instanz zwischen beiden Seiten (n:m).
Auktionen
Auktionsformen:
| Form | Ablauf |
|---|---|
| Englische Auktion | Aufwärtsversteigerung = klassische Auktion (Sotheby); Start beim Mindestpreis, Gebote innerhalb eines Zeitraums; Bieter sehen gegenseitig die Angebote, Gebote können mehrfach abgegeben werden |
| Höchstpreisauktion | Jeder Bieter gibt nur ein geheimes Angebot ab, das höchste gewinnt |
| Holländische Auktion | Start bei sehr hohem Preis, der kontinuierlich gesenkt wird; Zuschlag an den, der als erster dem aktuellen Preis zustimmt; Gebote offen |
| Bundle-Auktion | Einzelne, ähnliche Positionen werden gebündelt → größeres Volumen für den Lieferanten; Zuschlag auf das Gesamtpaket, nicht auf Einzelpreise |
| Reverse Auktion | Auch „inverse Auktion", z. B. für Ausschreibungen; Gegenstück zur Englischen Auktion: der Lieferant mit dem niedrigsten Angebot erhält den Zuschlag |
Ablauf einer Auktion (Beispiel):
- Auswahl geeigneter Lieferanten/Kandidaten
- Prüfung der Leistungsfähigkeit der einzelnen Lieferanten
- Einladung ausgewählter Lieferanten
- Einweisung der Lieferanten in die Auktionsabläufe
- Durchführung der Auktion (Gebotsabgabe)
- Hinzuziehen der vorab ermittelten Kriterien zur Preiskomponente
- Benachrichtigung des Gewinners
- Vollzug der Transaktion
Wichtig: Schritte 1, 2 und 6 zeigen, dass die Auktion nicht rein preisgesteuert ist: es wird vorab geprüft, wer überhaupt bieten darf, und der Preis wird am Ende mit weiteren Kriterien gewichtet.
Reverse Auktionen: Vor- und Nachteile
| Vorteile | Nachteile |
|---|---|
| Preisfokussiert | Aufwand für das Setup |
| Zeitsparend (und damit kostensparend) | Vernachlässigung anderer Komponenten (als nur Preis) |
| Geringe Transaktionskosten | Risiko bei unbekannten Bietern |
| Enormes Einsparungspotenzial (10–20 %) | ggf. hohe Gebühren als Bieter |
| Macht des Auktionators | Demotivation der Lieferanten |
| Ist die Qualität ausreichend? (unbekannte Bieter) |
Elektronische Marktplätze
Grundgedanke: Die Abwicklung von Einkaufsaktivitäten bei individuellen Bedarfen bietet nur wenig messbaren Nutzen. Er entsteht durch die Zusammenführung von Bezugsquellen, die die Lieferantenrecherche erheblich erleichtert.
Merkmale:
- Angebot und Nachfrage treffen sich ohne räumliche und zeitliche Begrenzung
- Bedarfsbündelung einer Vielzahl von beschaffenden Unternehmen gegenüber einer Vielzahl von Lieferanten (n:m)
- Austausch ohne Zeitverzug
- Preisbildung findet auf dem Marktplatz statt
Synonyme: e-Marketplace, digitaler Marktplatz, virtueller Marktplatz, Online-Handelsplatz.
Arten von Marktplätzen:
| Art | Merkmal | Beispiele |
|---|---|---|
| Vertikale Marktplätze | branchenspezifisch, für individuelle Branchen | VW-Groupsupply, Tecdoc.de, Supplyon.de, Maschinenmarkt.de |
| Horizontale Marktplätze | branchenunabhängig | Mercateo.com, Bridge2b.com |
| Private vs. offene Marktplätze | privat = geschlossener Teilnehmerkreis (Konzern und seine Lieferanten); offen = für jeden zugänglich | privat: VW-Groupsupply; offen: Mercateo.com (eigene Einordnung) |
Hinweis zur Beispielzuordnung: Die Zuordnung der Beispiele zu den Marktplatzarten ist eine begründete eigene Einordnung anhand des Branchenbezugs: VW-Groupsupply, Tecdoc.de, Supplyon.de und Maschinenmarkt.de sind branchenspezifisch, Mercateo.com und Bridge2b.com branchenübergreifend.
Praxisbeispiel VW: Einkaufsplattform www.vwgroupsupply.com für alle 9 PKW-Marken des VW-Konzerns; ca. 6.000 Lieferanten, 250.000 Anfragen jährlich, 360.000 Artikel jährlich, ca. 80 % des Bedarfs über den eigenen Marktplatz; Supplier Integration Team in 10 Sprachen.
Abgrenzung: Marktplatz ↔︎ Portal
Portale sind Plattformen für den Austausch von Wissen und Informationen, nicht primär für die Transaktion. Klassifizierung:
- Knowledge-Portale (Wissen bereitstellen)
- Collaborative-Portale (gemeinsames Arbeiten)
- Transaktionsportale (Abwicklung von Geschäftsvorfällen)
Der Unterschied: Auf dem Marktplatz treffen sich Angebot und Nachfrage, und es kommt zur Preisbildung; das Portal ist zunächst ein Zugangs- und Informationskanal. Erst das Transaktionsportal nähert sich funktional dem Marktplatz an.
Desktop Purchasing (DPS)
Definition: Desktop Purchasing, auch „katalogorientierte Beschaffung" genannt, ist ein System zur C-Teile-Beschaffung, bei dem elektronische Kataloge zur Produktauswahl bereitgestellt werden und der Bedarfsträger seine Bestellung dezentral direkt selbst platziert.
Merkmale:
- C-Teile-Beschaffung: Arbeitsschutz, Büromaterial, Werkzeug, DV-Zubehör, Büromöbel, …
- Elektronische Kataloge zur Produktauswahl werden zur Verfügung gestellt
- Dezentral: der Mitarbeiter kann seine Bestellung direkt platzieren
- Bestellung erfolgt über vom Einkauf zuvor abgeschlossene Rahmenverträge
- Auftragsverfolgung und Rechnungsprüfung durch den Bedarfsträger
Der entscheidende Konstruktionsgedanke: Der Einkauf verhandelt weiterhin (Rahmenvertrag, Sortiment, Preise, Lieferanten): er wickelt aber nicht mehr ab. Der Bedarfsträger bestellt nur aus dem, was der Einkauf freigegeben hat. Damit ist das dezentrale Bestellen legalisiert und gleichzeitig kontrolliert.
Typischer Prozessablauf (aus den oben genannten Merkmalen abgeleitet):
Bedarf entsteht beim Mitarbeiter → Artikelauswahl im Multi-Lieferanten-Katalog → Warenkorb → elektronischer Genehmigungsworkflow (Vorgesetzter/Wertgrenze) → automatische Bestellauslösung beim Rahmenvertragslieferanten → Lieferung direkt an den Bedarfsträger → Wareneingangsbestätigung durch den Bedarfsträger → automatisierte/elektronische Rechnungsprüfung und Zahlung.
Welchen innerbetrieblichen Problemen begegnet Desktop Purchasing?
(Klausurwissen)
- Geringe Verteilung und Verfügbarkeit von Papierkatalogen
- Hoher Anteil von Maverick Buying
- Hohe Sicherheitsbestände
- Keine einheitlichen Einkaufsprozesse
- Umständliche Beschaffungsprozesse für C-Artikel
- Zu hoher Aufwand für operative und administrative Routinetätigkeiten durch den Einkauf
Hauptziele von Desktop Purchasing
- Senkung der Prozesskosten je Bestellvorgang (siehe Rechnung unten)
- Verkürzung der Durchlaufzeiten vom Bedarf bis zur Lieferung
- Entlastung des Einkaufs von Routinetätigkeiten → Freiraum für strategische Aufgaben
- Eindämmung des Maverick Buying durch verbindliche, komfortable Katalogsortimente
- Standardisierung und Vereinheitlichung der Einkaufsprozesse über alle Bereiche
- Bündelung der Bedarfe auf wenige Rahmenvertragslieferanten → bessere Einstandspreise
- Transparenz über Bedarfe, Ausgaben und Bestellverhalten (Controlling-Basis)
- Senkung der Bestände, weil die Wiederbeschaffung schnell und verlässlich ist
- Verlagerung der Verantwortung an den Bedarfsträger (er bestellt, verfolgt und prüft selbst)
Desktop Purchasing: Einsparungen je Bestellvorgang
Prozesskostenvergleich (Quelle: Wannenwetsch, Integrierte Materialwirtschaft und Logistik, Springer):
| Einkaufsprozess je Bestellvorgang | Kosten ohne e-Purchasing (Euro) | Kosten mit e-Purchasing (Euro) |
|---|---|---|
| Erfassung der Bedarfe | 3,60 | 3,60 |
| Bestellung prüfen und genehmigen | 10,30 | 4,90 |
| Lieferanten auswählen | 14,45 | 0,65 |
| Bestellung aufgeben | 9,70 | 4,15 |
| Ware einlagern, verbuchen, verteilen | 5,90 | 2,90 |
| Ware prüfen und kontrollieren | 5,30 | 5,30 |
| Rechnung prüfen und verbuchen | 17,00 | 1,20 |
| Zahlung abwickeln | 3,90 | 0,30 |
| Prozesskosten gesamt | 70,15 | 23,00 |
| Absolute Ersparnis pro Bestellvorgang | 47,15 | |
| Relative Ersparnis pro Bestellvorgang | 67,1 % |
Zur Prozentzahl: Der angegebene Wert lautet 67,1 %; nachgerechnet ergibt 47,15 / 70,15 exakt 67,2 %. In der Klausur den angegebenen Wert nennen.
Rangfolge der absoluten Einsparungen (Differenz ohne − mit e-Purchasing):
| Rang | Prozessschritt | Ersparnis absolut | Ersparnis relativ |
|---|---|---|---|
| 1 | Rechnung prüfen und verbuchen | 15,80 € | −93 % |
| 2 | Lieferanten auswählen | 13,80 € | −96 % |
| 3 | Bestellung aufgeben | 5,55 € | −57 % |
| 4 | Bestellung prüfen und genehmigen | 5,40 € | −52 % |
| 5 | Zahlung abwickeln | 3,60 € | −92 % |
| 6 | Ware einlagern, verbuchen, verteilen | 3,00 € | −51 % |
| — | Erfassung der Bedarfe · Ware prüfen und kontrollieren | 0,00 € | 0 % |
Interpretation für die Klausur: Die größten absoluten Einsparungen entstehen bei „Rechnung prüfen und verbuchen" (17,00 → 1,20 Euro, also 15,80 Euro, weil elektronisch gegen die Bestellung abgeglichen wird) und bei „Lieferanten auswählen" (14,45 → 0,65 Euro, also 13,80 Euro, weil der Rahmenvertrag die Auswahl vorwegnimmt). Zusammen machen diese beiden Schritte rund 63 % der Gesamtersparnis von 47,15 Euro aus. „Zahlung abwickeln" ist zwar mit −92 % relativ stark reduziert, absolut aber nur 3,60 Euro und damit Rang 5. Unverändert bleiben „Erfassung der Bedarfe" und „Ware prüfen und kontrollieren"; diese Tätigkeiten sind physisch bzw. inhaltlich und lassen sich nicht wegdigitalisieren.
Vendor Managed Inventory (VMI)
Definition: Beim VMI übernimmt der Lieferant die Verantwortung für den Bestand beim Kunden. Er sieht Bestände und Bedarfe des Kunden ein und disponiert selbst die Nachlieferung.
Ablauf:
- Der Kunde stellt dem Lieferanten über einen Inventory Collaboration Hub die Stammdaten und die Bruttobedarfe zur Verfügung; angezeigt werden Lagerbestand und Bestandsänderungen.
- Der Lieferant liefert Material mit Lieferschein in ein VMI-Lager.
- Der Abruf aus dem VMI-Lager in das Werk des Herstellers/Händlers erfolgt z. B. per Kanban.
- Der Eigentumsübergang findet erst bei der Entnahme aus dem VMI-Lager statt; bis dahin gehört die Ware dem Lieferanten.
Nutzen: geringere Kapitalbindung beim Kunden, hohe Versorgungssicherheit, weniger Dispositionsaufwand, bessere Planbarkeit für den Lieferanten (er sieht den echten Verbrauch statt nur Bestellungen → weniger Bullwhip-Effekt).
Case Study SIEMENS
Das Kapitel schließt mit einer Case Study SIEMENS. Sie besteht im Wesentlichen aus Grafiken; im Textexport sind nur die Stichworte enthalten.
Einkaufs-Beratungsleistungen:
- Optimierung des Einkaufs
- Procurement Outsourcing
- Managementberatung
- Einkaufstechnologien
Vertieft werden anschließend die Einkaufs-Beratungsleistungen sowie die Materialgruppen des indirekten Materials (Grafik; die konkreten Materialgruppen im Original ablesen).
Prüfbarer Begriff: Procurement Outsourcing. Gemeint ist die Auslagerung von Beschaffungsleistungen an einen externen Dienstleister — typischerweise die operative Abwicklung von C-Teilen und indirektem Material, also der Bereich, den auch Desktop Purchasing und Katalogsysteme adressieren. Statt den Prozess selbst zu digitalisieren, gibt man ihn ganz ab.
Einordnung ins Kapitel: Der Bezug zum Rest des Kapitels läuft über das indirekte Material. Indirektes Material geht nicht in das Endprodukt ein und ist typischerweise C-Material, also dieselbe Warengruppe, für die e-Procurement, Katalogbestellsysteme und Desktop Purchasing eingesetzt werden. Damit sind es zwei Wege für dasselbe Problem (hohe Prozesskosten bei geringem Warenwert): Prozess selbst automatisieren oder Prozess auslagern. Siemens tritt hier zugleich als Anbieter solcher Leistungen auf, nicht nur als Anwender.
Kritik am e-Procurement: Nachteile und Grenzen
| Kritikpunkt | Erläuterung |
|---|---|
| Investitions- und Implementierungsaufwand | Systemeinführung, Schnittstellen zum ERP, Schulung aller Mitarbeiter, Change Management |
| Katalogpflege ist Daueraufwand | Artikelstammdaten, Preise, Verfügbarkeiten und Klassifizierung müssen ständig aktuell gehalten werden, sonst wird bestellt, was es nicht mehr gibt |
| Nur für standardisierte Bedarfe sinnvoll | Bei individuellen, erklärungsbedürftigen Bedarfen ist der messbare Nutzen gering |
| Preisfokussierung | Insbesondere bei Auktionen: andere Komponenten als der Preis (Qualität, Service, Termintreue, Entwicklungskompetenz) werden vernachlässigt |
| Belastung der Lieferantenbeziehung | Demotivation der Lieferanten, Verlust langjähriger Partnerschaften, Risiko bei unbekannten Bietern |
| Qualitäts- und Versorgungsrisiko | Der günstigste Bieter ist nicht zwingend der leistungsfähigste |
| Abhängigkeit von IT und Betreiber | Systemausfall = Beschaffung steht; bei Marktplätzen zusätzlich Abhängigkeit vom Betreiber und dessen Gebührenmodell |
| Datensicherheit und Vertraulichkeit | Preise, Mengen und Bedarfe liegen auf fremden Plattformen; Rückschlüsse auf Produktionsprogramm möglich |
| Personelle und organisatorische Folgen | Stellenabbau bzw. Umverteilung im operativen Einkauf, Widerstände in der Belegschaft |
| Neue Form des Maverick Buying | Wenn das Katalogsortiment zu eng ist, weichen Bedarfsträger wieder aus |
| Gefahr der „Klick-Beschaffung" | Weil Bestellen so einfach ist, steigt die Zahl der Kleinstbestellungen; die Mengenbündelung geht verloren, wenn keine Wertgrenzen/Genehmigungen greifen |
| EDI-spezifisch | hohe Anfangsinvestition, 1:1-Anbindung je Partner, für KMU wirtschaftlich schwierig |
| Web-EDI-spezifisch | Medienbruch beim Lieferanten (manuelle Erfassung im Browser), keine echte Vollintegration |
Übungsaufgaben — gelöst
Bei C-Teilen bzw. C-Materialien. e-Procurement wird „vor allem im Bereich der C-Materialien eingesetzt".
Begründung (Prozesskostenargument): Bei C-Teilen ist der Warenwert je Bestellung niedrig, die Prozesskosten je Bestellvorgang aber genauso hoch wie bei A-Teilen. Ein Bestellvorgang kostet konventionell rund 70,15 Euro; bei einem Karton Kopierpapier für 25 Euro kostet der Prozess also mehr als die Ware. Hier setzt e-Procurement an. Dazu gibt es zwei getrennte Aussagen, die nicht vermischt werden dürfen:
- Senkung der Bestellabwicklungskosten bei C-Teilen um bis zu 90 %.
- Rechenbeispiel nach Wannenwetsch: Senkung der gesamten Prozesskosten je Bestellvorgang von 70,15 auf 23,00 Euro, also 47,15 Euro bzw. 67,1 %.
Eignungskriterien im Einzelnen:
- geringer Wert je Position, aber hohe Bestellfrequenz (viele kleine Vorgänge)
- standardisierte, katalogfähige Artikel: eindeutig beschreibbar, kein Erklärungsbedarf, keine technische Zeichnung
- geringes Beschaffungsrisiko, viele Anbieter am Markt
- typischerweise indirektes Material (geht nicht in das Endprodukt ein)
- über Rahmenverträge abdeckbar
Konkrete Beispiele: Büromaterial, Arbeitsschutz, Werkzeug, DV-Zubehör, Büromöbel, Werbeartikel.
Abgrenzung, wo es sich nicht lohnt: bei individuellen, erklärungsbedürftigen A-Teilen mit hohem Wert und strategischer Bedeutung (z. B. Getriebe, Cockpit). Dazu gilt: „Die Abwicklung von Einkaufsaktivitäten bei individuellen Bedarfen bietet nur wenig messbaren Nutzen." Hier zählen technische Abstimmung, Verhandlung und Partnerschaft, nicht die Prozesskosten.
Unter dem Strich senkt e-Procurement Prozesskosten, nicht in erster Linie Materialkosten; deshalb lohnt es sich dort, wo der Prozess teurer ist als das Teil.
Die Aufgabe verlangt mindestens 5; hier sind es zehn. Die ersten fünf sind die belegten Kernpunkte.
1. Drastische Senkung der Prozess- und Bestellabwicklungskosten. Zwei getrennte Aussagen: Die Bestellabwicklungskosten bei C-Teilen sinken um bis zu 90 %. Unabhängig davon zeigt das Rechenbeispiel eine Senkung der gesamten Prozesskosten je Bestellvorgang von 70,15 auf 23,00 Euro, also 47,15 Euro absolut bzw. 67,1 % relativ.
2. Reduktion der Einstandspreise durch Bündelung. Die Bedarfe vieler dezentraler Bedarfsträger laufen über wenige Rahmenverträge zusammen; Mengenbündelung verbessert die Verhandlungsposition. Zusätzlich unterbieten sich bei elektronischen Auktionen die Lieferanten gegenseitig (Einsparungspotenzial reverser Auktionen: 10–20 %).
3. Verkürzung der Prozess- und Durchlaufzeiten. Belegte Beispiele: VW senkte die Prozesszeiten in der Beschaffung um bis zu 95 %, die Stadt Köln beschleunigte den Beschaffungsprozess um 57 %.
4. Verbesserung der Informationsversorgung und Transparenz. Bedarfe, Preise, Lieferstatus und Ausgaben werden auswertbar und bilden die Basis für Einkaufscontrolling und Warengruppenstrategien. Über elektronische Marktplätze wird zudem die Lieferantenrecherche erleichtert, weil Bezugsquellen zusammengeführt sind.
5. Reduktion von Datenerfassungsfehlern. Durch elektronische Schnittstellen entfällt die Mehrfacherfassung derselben Daten; Übertragungs- und Tippfehler verschwinden, administrative Maßnahmen wie das Konvertieren von Daten entfallen.
6. Reduktion der Personal- und Logistikkosten sowie der Verwaltungskosten. Operative Routinetätigkeiten fallen weg; das Personal kann umverteilt werden (ggf. verbunden mit einer Neuorganisation des Einkaufs), der Einkauf gewinnt Freiraum für strategische Aufgaben.
7. Schneller Return on Investment. Es ist keine sehr große Investition nötig; die Amortisation erfolgt schnell über die Prozesskostenersparnis.
8. Eindämmung des Maverick Buying und Vereinheitlichung der Prozesse. Bestellt wird nur noch aus freigegebenen Katalogen zu verhandelten Rahmenvertragskonditionen; das schafft konzernweit einheitliche Einkaufsprozesse.
9. Räumliche und zeitliche Entgrenzung des Marktes. Angebot und Nachfrage treffen sich ohne räumliche und zeitliche Begrenzung und ohne Zeitverzug: 24/7-Verfügbarkeit, internationaler Lieferantenzugang (Global Sourcing), keine Abhängigkeit mehr von schlecht verteilten Papierkatalogen.
10. Senkung der Bestände. Weil die Wiederbeschaffung schnell und verlässlich funktioniert, sinken die Sicherheitsbestände und damit die Kapitalbindung.
Belegbeispiel für die Argumentation: General Electric sparte bei der Einführung ca. 600 Mio. $ ein, bei einem elektronisch abgewickelten Anteil von ca. 30 % des Beschaffungsvolumens.
Die Aufgabe verlangt ausdrücklich beide Perspektiven. Grundlage sind die Marktplatz-Merkmale: Angebot und Nachfrage treffen sich ohne räumliche und zeitliche Begrenzung, Bedarfsbündelung vieler Nachfrager gegenüber vielen Lieferanten, Austausch ohne Zeitverzug, Preisbildung auf dem Marktplatz.
Sicht Einkauf (Nachfrageseite)
| Vorteil | Erläuterung |
|---|---|
| Markttransparenz | Bezugsquellen sind zusammengeführt, die Lieferantenrecherche wird erheblich erleichtert; Preise und Konditionen sind unmittelbar vergleichbar |
| Erweiterung des Beschaffungsmarkts | Zugang zu neuen, auch internationalen Lieferanten (Global Sourcing); Reduktion von Abhängigkeiten von Bestandslieferanten |
| Niedrigere Einstandspreise | Wettbewerb auf der Plattform plus Möglichkeit von Ausschreibungen und reversen Auktionen (10–20 % Potenzial) |
| Bedarfsbündelung | Bündelung über Standorte und Unternehmen hinweg → Mengeneffekte |
| Niedrigere Prozess-/Transaktionskosten | Standardisierter, elektronischer Abwicklungsweg für Anfrage, Angebot, Bestellung, Rechnung |
| Zeitgewinn | Austausch ohne Zeitverzug, keine räumlichen und zeitlichen Grenzen (24/7) |
| Zusatzdienste | Katalogmanagement, Klassifizierung, Statusabfragen, elektronische Rechnungsstellung |
Sicht Vertrieb (Angebotsseite)
| Vorteil | Erläuterung |
|---|---|
| Reichweite / Neukundenzugang | Präsenz vor einer Vielzahl beschaffender Unternehmen, ohne eigenen Außendienst vor Ort |
| Niedrigere Vertriebskosten | Ein gepflegter elektronischer Katalog ersetzt Kataloge, Mailings und einen Teil der Besuchsreisen |
| Markteintritt auch für KMU | Auch kleinere Anbieter werden gefunden, ohne eigene teure Systemlandschaft |
| Schnellere Auftragsabwicklung | Bestellungen kommen strukturiert und direkt ins eigene System: weniger manuelle Erfassung, weniger Fehler |
| Marktinformation | Sichtbarkeit von Nachfrageverhalten, Wettbewerbspreisen und Trends |
| Kundenbindung | Wer im freigegebenen Katalog eines Kunden steht (Rahmenvertrag), erhält planbare, wiederkehrende Abrufe |
| Internationalisierung | Zugang zu ausländischen Nachfragern ohne eigene Vertriebsniederlassung |
Kritische Gegenperspektive: Für den Vertrieb steigt auf einem Marktplatz die Preistransparenz, was den Preisdruck erhöht und die Reduktion auf den Preis als einziges Differenzierungsmerkmal begünstigt. Zudem entstehen Plattformgebühren und eine gewisse Abhängigkeit vom Marktplatzbetreiber. Für den Einkauf gilt: Bei individuellen Bedarfen ist der messbare Nutzen gering, und Preise/Mengen liegen auf einer fremden Plattform.
Sinnvoll ist eine Gliederung nach wirtschaftlichen, prozessualen, lieferantenbezogenen und risikobezogenen Nachteilen.
1. Wirtschaftliche Nachteile
- Investitions- und Implementierungsaufwand: Systemauswahl, Lizenzen, Schnittstellen zum ERP, Schulung, Change Management.
- Katalogpflege als Daueraufwand: Artikelstammdaten, Preise, Verfügbarkeiten und Klassifizierungen müssen laufend gepflegt werden, sonst wird bestellt, was es nicht mehr gibt oder was nicht mehr zum verhandelten Preis lieferbar ist.
- Plattform-/Transaktionsgebühren bei Marktplätzen und Auktionen („ggf. hohe Gebühren als Bieter").
- Aufwand für das Setup einzelner Auktionen kann den Einsparungseffekt bei kleinen Volumina übersteigen.
2. Prozessuale und inhaltliche Grenzen
- Nur für standardisierte Bedarfe geeignet: Bei individuellen Bedarfen bietet die elektronische Abwicklung „nur wenig messbaren Nutzen". A-Teile mit technischer Abstimmung lassen sich nicht katalogisieren.
- Neue Form des Maverick Buying: Ist das Katalogsortiment zu eng oder das System zu umständlich, weichen Bedarfsträger wieder aus: das Problem, das man lösen wollte, kehrt zurück.
- „Klick-Beschaffung": Weil Bestellen sehr einfach wird, steigt die Zahl der Kleinstbestellungen; ohne Wertgrenzen und Genehmigungsworkflow geht die Mengenbündelung verloren.
- Nicht alle Prozessschritte sind digitalisierbar: Im Kostenvergleich bleiben „Erfassung der Bedarfe" (3,60 Euro) und „Ware prüfen und kontrollieren" (5,30 Euro) unverändert.
- Medienbruch bei Web-EDI: Der Lieferant erfasst häufig manuell im Browser: es entsteht gerade keine durchgängige Integration.
- EDI-Grenzen: hohe Anfangsinvestition, aufwendige 1:1-Anbindung je Partner, für KMU wirtschaftlich oft nicht darstellbar.
3. Lieferantenbezogene Nachteile
- Preisfokussierung: „Vernachlässigung anderer Komponenten (als nur Preis)"; Qualität, Termintreue, Service, Entwicklungskompetenz und Innovationsbeitrag geraten aus dem Blick.
- Demotivation der Lieferanten durch reine Preisauktionen; Beschädigung gewachsener Partnerschaften.
- Risiko bei unbekannten Bietern: „Ist die Qualität ausreichend?" Der günstigste Bieter ist nicht der leistungsfähigste.
- Machtungleichgewicht: Die „Macht des Auktionators" ist für den Einkauf ein Vorteil, führt aber langfristig zu Ausweich- und Kompensationsverhalten der Lieferanten (Nachforderungen, Qualitätsabsenkung, Rückzug aus dem Geschäft).
4. Risiko-, Sicherheits- und Personalaspekte
- IT-Abhängigkeit: Systemausfall legt die Beschaffung lahm; bei Marktplätzen zusätzlich Abhängigkeit vom Betreiber und dessen Geschäftsmodell.
- Datensicherheit und Vertraulichkeit: Preise, Mengen und Bedarfsverläufe liegen auf fremden Plattformen; daraus lassen sich Rückschlüsse auf Produktionsprogramm und Kapazitäten ziehen.
- Rechtliche Fragen: Vertragsschluss, Willenserklärungen, Beweisbarkeit und Archivierung elektronischer Vorgänge.
- Personelle Folgen: Umverteilung bzw. Abbau von Stellen im operativen Einkauf, Qualifizierungsbedarf, Widerstände in der Belegschaft; ausdrücklich genannt wird die „Umverteilung von Personal (auch Neuorganisation)".
- Verantwortungsverlagerung auf den Bedarfsträger: Auftragsverfolgung und Rechnungsprüfung liegen beim Fachbereich; ohne Schulung sinkt die Prüfqualität.
Für die Klausur lässt sich das so bündeln: e-Procurement ist ein Prozesskosten-Instrument für standardisierte Bedarfe, kein Universalwerkzeug. Wird es auf strategische Warengruppen übertragen, überwiegen die Nachteile, allen voran die Reduktion der Lieferantenbeziehung auf den Preis.
Ausgangspunkt: Supplyon.de wird gemeinsam mit VW-Groupsupply, Tecdoc.de und Maschinenmarkt.de als Beispiel geführt, Mercateo.com und Bridge2b.com bilden die Gegengruppe. Die Einordnung von Supplyon als vertikaler Marktplatz ist eine begründete Vermutung (Branchenbezug Automotive/Fertigung) und in der Recherche zu belegen.
Was Sie selbst nachschlagen müssen (Quelle: supplyon.com, Bereich „Unternehmen"/„Über uns" bzw. Impressum und Gesellschafterangaben):
- Marktplatztyp klären und belegen:
- vertikal oder horizontal? (Branchenbezug: Automobil-/Fertigungsindustrie?)
- privat oder offen? (Wer darf teilnehmen: nur eingeladene Lieferanten der Gesellschafter oder jedes Unternehmen?)
- Buy-Side, Sell-Side oder neutraler Marktplatz (n:m)?
- Beteiligte Unternehmen ermitteln: Wer sind die Gesellschafter/Anteilseigner der Betreibergesellschaft? Notieren Sie Name und ungefähre Beteiligungsstruktur mit Datum des Abrufs.
- Teilnehmerstruktur: Wie viele Kunden- und Lieferantenunternehmen sind angebunden, welche Branchen?
- Leistungsumfang: Welche Funktionen bietet die Plattform (z. B. Ausschreibung/Sourcing, Bestellabwicklung, Kapazitäts-/Lieferabrufe, Qualitätsmanagement, Behältermanagement, Rechnungen)? Ordnen Sie diese den Kapitelbegriffen zu: Marktplatz vs. Portal, Web-EDI, VMI, Kollaboration in der Supply Chain.
- Einordnung formulieren: Ein bis zwei Sätze, die die Rechercheergebnisse an die Systematik des Kapitels zurückbinden (vertikal/horizontal, privat/offen, welche e-Procurement-Funktionen abgedeckt sind).
Achtung: Gesellschafterstrukturen, Nutzerzahlen und Funktionsumfang ändern sich. Nur mit aktuellem Abrufdatum notieren: hier werden bewusst keine Zahlen oder Firmennamen vorgegeben, die nicht gesichert belegt sind.
Was Desktop Purchasing ist (Einleitungssatz für die Klausur): Desktop Purchasing, auch „katalogorientierte Beschaffung" genannt, ist ein System zur C-Teile-Beschaffung, bei dem elektronische Kataloge zur Produktauswahl bereitgestellt werden und der Bedarfsträger seine Bestellung dezentral direkt selbst platziert. Die Bestellung erfolgt über vom Einkauf zuvor abgeschlossene Rahmenverträge; Auftragsverfolgung und Rechnungsprüfung übernimmt der Bedarfsträger.
Teil 1: Welchen innerbetrieblichen Problemen begegnet Desktop Purchasing? (Klausurwissen)
| Problem | Wie DPS gegensteuert |
|---|---|
| Geringe Verteilung und Verfügbarkeit von Papierkatalogen | Elektronischer Katalog ist jederzeit an jedem Arbeitsplatz verfügbar und stets aktuell |
| Hoher Anteil von Maverick Buying | Das dezentrale Bestellen wird legalisiert, aber ausschließlich aus dem vom Einkauf freigegebenen Sortiment zu verhandelten Konditionen |
| Hohe Sicherheitsbestände | Schnelle, verlässliche Wiederbeschaffung macht große Vorräte überflüssig |
| Keine einheitlichen Einkaufsprozesse | Ein System, ein Workflow, eine Genehmigungslogik für alle Bereiche und Standorte |
| Umständliche Beschaffungsprozesse für C-Artikel | Direkter Weg vom Warenkorb zur Bestellung statt Bedarfsmeldung → Einkauf → Anfrage → Bestellung |
| Zu hoher Aufwand für operative und administrative Routinetätigkeiten durch den Einkauf | Der Einkauf verhandelt weiterhin, wickelt aber nicht mehr ab |
Teil 2: Hauptziele von Desktop Purchasing
- Senkung der Prozesskosten je Bestellvorgang, laut Rechenbeispiel von 70,15 Euro auf 23,00 Euro, also 47,15 Euro bzw. 67,1 % je Vorgang.
- Verkürzung der Durchlaufzeit vom Bedarf bis zur Lieferung.
- Entlastung des Einkaufs von operativen Routinetätigkeiten → Verlagerung auf strategische Aufgaben (Warengruppenstrategie, Lieferantenmanagement, Verhandlung).
- Eindämmung des Maverick Buying durch ein verbindliches, aber komfortables Katalogsortiment.
- Standardisierung und Vereinheitlichung der Beschaffungsprozesse im ganzen Unternehmen.
- Bedarfsbündelung auf wenige Rahmenvertragslieferanten → bessere Einstandspreise und Konditionen.
- Transparenz über Bedarfe, Ausgaben und Bestellverhalten als Basis für das Einkaufscontrolling.
- Senkung der Bestände und damit der Kapitalbindung.
- Verlagerung der Prozessverantwortung an den Bedarfsträger: er wählt aus, bestellt, verfolgt den Auftrag und prüft die Rechnung.
- Reduktion von Erfassungsfehlern durch durchgängige elektronische Datenweitergabe.
Desktop Purchasing trennt also Verhandlung (bleibt beim Einkauf, im Rahmenvertrag) von Abwicklung (geht an den Bedarfsträger). Daraus entstehen sowohl die Prozesskostenersparnis als auch die Kontrolle über das Maverick Buying.
b) Wie kann man als Marktplatzbetreiber (keine eigenen Produkte) Geld verdienen?
a) Anbindung an das hausinterne ERP-System: ja, grundsätzlich sinnvoll.
Argumente dafür:
- Vermeidung der Mehrfacherfassung von Daten und damit von Erfassungsfehlern: eben der Vorteil, der auch für EDI gilt. Ohne Anbindung entsteht ein Medienbruch: Der Einkäufer bestellt auf dem Marktplatz und tippt den Vorgang anschließend erneut ins ERP.
- Realisierung des vollen Prozesskosteneffekts: Die größten absoluten Einsparungen im Kostenvergleich liegen bei „Rechnung prüfen und verbuchen" (17,00 → 1,20 Euro, 15,80 Euro) und „Lieferanten auswählen" (14,45 → 0,65 Euro, 13,80 Euro), zusammen rund 63 % der Gesamtersparnis von 47,15 Euro. Der erste dieser beiden Effekte entsteht nur, wenn Bestellung, Wareneingang und Rechnung automatisch im ERP abgeglichen werden. „Zahlung abwickeln" wird zwar relativ stark reduziert (3,90 → 0,30 Euro, −92 %), absolut sind es aber nur 3,60 Euro und damit Rang 5 der acht Prozessschritte.
- Durchgängiger Workflow: Bedarfsanforderung, Genehmigung, Budget-/Kostenstellenprüfung, Wareneingang, Rechnungsprüfung laufen in einem System.
- Aktuelle Stammdaten (Material, Lieferant, Preis, Kostenstelle) auf beiden Seiten.
- Transparenz und Controlling: Nur über das ERP entsteht eine vollständige Ausgabenübersicht als Basis für Warengruppenstrategien und Bündelung.
- Bestands- und Bedarfsdaten lassen sich bereitstellen; das ist die Voraussetzung für kollaborative Konzepte wie VMI (Inventory Collaboration Hub) oder für kollaborative Planung über Web-EDI.
Argumente dagegen bzw. Einschränkungen (für eine vollständige Antwort nennen):
- Aufwand und Kosten der Schnittstelle sowie deren dauerhafte Pflege bei Release-Wechseln.
- Abhängigkeit vom Marktplatzbetreiber und dessen Datenformaten.
- IT-Sicherheit: eine Schnittstelle nach außen ist ein zusätzliches Einfallstor; Zugriffsrechte und Datenumfang müssen eng definiert sein.
- Bei sehr geringem Bestellvolumen über den Marktplatz kann sich die Investition nicht amortisieren.
Empfehlung: Anbindung ja, aber abgestuft nach Volumen. Für Marktplätze/Lieferanten mit hoher Transaktionszahl volle Integration (idealerweise über standardisierte Formate wie XML/Web-EDI, damit die Schnittstelle wiederverwendbar bleibt); für Gelegenheitsbedarfe genügt die reine Web-Nutzung.
b) Geschäftsmodelle eines Marktplatzbetreibers ohne eigene Produkte
| Erlösquelle | Erläuterung |
|---|---|
| Transaktionsgebühr / Provision | Prozentsatz oder Fixbetrag je abgewickeltem Auftrag; angedeutet durch „ggf. hohe Gebühren als Bieter". |
| Mitgliedschafts-/Grundgebühr | Jahres- oder Monatsgebühr von Käufern und/oder Verkäufern für den Zugang zur Plattform. |
| Einrichtungs-/Setup-Gebühr | Einmalige Gebühr für Onboarding, Katalogaufbau und die Schnittstelle zum ERP des Teilnehmers. |
| Katalog- und Content-Services | Entgelt für Katalogerstellung, Datenpflege, Klassifizierung und Preispflege. |
| Auktions- und Ausschreibungsservice | Gebühr je durchgeführter Auktion inklusive Setup, Lieferantenauswahl und Moderation. |
| Werbung und Platzierung | Bannerwerbung sowie bevorzugte Listung von Anbietern im Ranking. |
Ökonomische Einordnung: Der Marktplatzbetreiber verdient nicht an der Ware, sondern an der Reduktion von Transaktionskosten für beide Marktseiten. Sein Wert entsteht durch Netzwerkeffekte: je mehr Nachfrager, desto attraktiver für Anbieter und umgekehrt. Deshalb sind Grundgebühr plus Transaktionsgebühr die typische Kombination: Die Grundgebühr sichert die Fixkosten der Plattform, die Transaktionsgebühr skaliert mit dem Nutzen.