Finanzkennzahlen, Kennzahlensteuerung & Financial Modeling

FINA – Finanzwirtschaft (Prof. Rohleder, TH Bingen). Kennzahlennahe Themen aus 6 Altklausuren.

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Konzept-Intro

Kennzahlensteuerung

• Steuerung mit wenigen, richtigen Kennzahlen schlägt „Dutzende von Kennzahlen“: zu viele führen zu Datenflut, Zielkonflikten und Pflegeaufwand.
• Erfolgreiche Kennzahlen decken Rentabilität, Liquidität und finanzielle Stabilität ab.

Sieben zentrale monetäre Kennzahlen (Kurzformeln)

Kennzahl	Formel (typisch)	Aussage
Umsatzwachstum	$(U_t - U_{t-1})/U_{t-1}$	Geschäftsentwicklung, Wettbewerbsfähigkeit
EBIT	Umsatz − betriebl. Aufwand	operative Ertragskraft (ohne Zins/Steuer)
EBIT-Marge	$EBIT / Umsatz$	Profitabilität des Kerngeschäfts
ROI	$Gewinn / eingesetztes\ Kapital$	Rentabilität, Investitionssteuerung
Operativer Cashflow	Einzahlungen − Auszahlungen (operativ)	finanzielle Stabilität / Liquidität
Eigenkapitalquote	$EK / GK$	finanzielle Unabhängigkeit, Krisenfestigkeit
Verschuldungsgrad	$FK / EK$	Finanzierungsrisiko

Financial Modeling — vier Excel-Kernfunktionen

Funktion	Syntax	Zweck	Fachbegriff
NPV / NBW	NPV(Zinssatz; Wert1; …)	Barwert einer Reihe künftiger Zahlungsströme	Zeitraumgrößen → Zeitpunktwert (Barwert)
IRR	IRR(Werte; [Schätzwert])	interne Rendite (Zins, bei dem Barwert = 0)	Zeitpunktgröße (Investition) ↔︎ Zeitraumgrößen
PV / BW	PV(Zins; Anzahl; Zahlung; [EW]; [F])	heutiger Wert einer künftigen Zahlungsreihe	Zeitraumgrößen → Zeitpunktgröße (Barwert)
FV / ZW	FV(Zins; Anzahl; Zahlung; [BW]; [F])	zukünftiger Wert einer Investition	Zeitpunktgröße → Zeitraumgröße (Aufzinsung)

• Zeitpunktgrößen = Bestände/Werte zu einem Stichtag (z. B. Barwert, Investitionssumme).
• Zeitraumgrößen = Ströme über eine Periode (z. B. jährliche Cashflows/Zahlungen).
• Barwerte = auf den heutigen Zeitpunkt diskontierte künftige Werte.

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Aufgaben

Aufgabe (13.07.2023, Aufg. 8 · 10 P) — Management mit Kennzahlen

Frage: Erläutern Sie fünf der wichtigsten Gründe, warum das Management mit Kennzahlen regelmäßig scheitert.

Antwort:

1. Falsche Kennzahlen: messen sie nicht die relevanten Geschäftsaspekte → Fehlinterpretationen und Fehlentscheidungen.
2. Fehlende Zielsetzung: ohne klare Ziele/Strategie wissen Mitarbeitende nicht, wie sie die Zahlen beeinflussen können.
3. Schlechte Kommunikation: werden Kennzahlen nicht gut vermittelt, verstehen Mitarbeitende deren Bedeutung und Einfluss nicht.
4. Zu viele Kennzahlen: Überflutung → Verwirrung und Ressourcenverschwendung; wichtige Zahlen müssen klar fokussiert sein.
5. Mangelnde Anpassung: ohne regelmäßige Überprüfung/Anpassung verlieren Kennzahlen Relevanz und Aussagekraft.

(Gegenpol – Vorteile von Kennzahlen laut Musterlösung: Zielorientierung, Transparenz, Verantwortung/Motivation, Fokussierung, frühzeitige Anpassungen.)

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Aufgabe (19.05.2021, Aufg. 6 · 12 P) — Financial Modeling

Frage: Nennen und erläutern Sie die vier unmittelbar notwendigen/sinnvollen Tabellenblattfunktionen für das Financial Modeling in Excel. Gehen Sie auf Fachbegriffe „Zeitpunktgrößen“, „Zeitraumgrößen“ und „Barwerte“ ein.

Antwort:

1. NPV (Nettobarwert, „Net Present Value“) — NPV(Zinssatz; Wert1; Wert2; …). Verwendung: berechnet den Barwert einer Reihe künftiger Zahlungsströme bei gegebenem Diskontierungszins. Fachbegriff: finanzielle Zeitraumgrößen (jährliche Cashflows) werden auf einen Zeitpunktwert (Barwert) diskontiert.
2. IRR (Interne Verzinsung, „Internal Rate of Return“) — IRR(Werte; [Schätzwert]). Verwendung: bestimmt die interne Rendite, d. h. den Diskontierungszins, bei dem der Barwert der Ein- und Auszahlungen null ist. Fachbegriff: verknüpft Zeitpunktgröße (Investitionssumme) mit Zeitraumgrößen (Cashflows).
3. PV (Barwert, „Present Value“) — PV(Zinssatz; AnzahlZeiträume; Zahlung; [Endwert]; [Fälligkeit]). Verwendung: berechnet den heutigen Wert einer künftigen Zahlungsreihe. Fachbegriff: wandelt Zeitraumgrößen (z. B. jährliche Zahlungen) in eine Zeitpunktgröße (Barwert) um.
4. FV (Endwert, „Future Value“) — FV(Zinssatz; AnzahlZeiträume; Zahlung; [Barwert]; [Fälligkeit]). Verwendung: ermittelt den zukünftigen Wert einer Investition auf Basis regelmäßiger Einzahlungen oder eines einmaligen Startkapitals. Fachbegriff: zeigt, wie sich Zeitpunktgrößen durch Verzinsung in Zeitraumgrößen entwickeln.

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Aufgabe (19.05.2021, Aufg. 7 · 20 P) — Finanzkennzahlen

Frage a) (6 P): Drei Gründe, warum Kennzahlensysteme mit Dutzenden von Kennzahlen kaum zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen.

Antwort a):

1. Komplexität und Unübersichtlichkeit: zu viele Kennzahlen erschweren die Entscheidungsfindung, wichtige Informationen gehen in der Datenflut unter.
2. Widersprüchliche Signale: manche Kennzahlen stehen im Zielkonflikt (z. B. hohe Liquidität vs. hohe Investitionen) → Unsicherheiten und ineffiziente Entscheidungen.
3. Erhöhter Analyse- und Pflegeaufwand: Erfassen, Aktualisieren und Interpretieren zahlreicher Kennzahlen kostet Zeit und Ressourcen, die besser in strategische Maßnahmen investiert würden.

Frage b) (14 P): Sieben monetäre Kennzahlen, die ein Unternehmen (nachhaltig) erfolgreich führen können — je mit einem Satz Begründung.

Antwort b):

1. Umsatzwachstum: zeigt die Entwicklung der Geschäftstätigkeit und die Wettbewerbsfähigkeit.
2. EBIT (Earnings Before Interest and Taxes): misst die operative Ertragskraft unabhängig von Finanzierung und Steuern.
3. EBIT-Marge: setzt EBIT ins Verhältnis zum Umsatz → Profitabilität des Kerngeschäfts.
4. Return on Investment (ROI): bewertet die Rentabilität des eingesetzten Kapitals und stützt Investitionsentscheidungen.
5. Cashflow aus operativer Tätigkeit: gibt Auskunft über finanzielle Stabilität und Liquidität.
6. Eigenkapitalquote: zeigt finanzielle Unabhängigkeit und Widerstandsfähigkeit gegenüber Krisen.
7. Verschuldungsgrad: misst das Verhältnis von Fremd- zu Eigenkapital → Finanzierungsrisiko.

Mit diesen Kennzahlen lassen sich Rentabilität, Liquidität und finanzielle Stabilität effizient steuern.

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📜 Original-Klausuraufgaben aus den Altmeisterklausuren — gelöst

Rohleders eigener Wortlaut aus den Klausuren 2021 bis 2024. In FINA wiederholt er anders als in seinen übrigen Fächern keine Aufgaben wortgleich, sondern stellt zu denselben Themen neue Fragen. Der grüne Block sichert deshalb jeweils das ganze Thema ab, nicht nur die gestellte Frage.

Vorbemerkung. Die drei geforderten Fachbegriffe geben die Struktur vor. Zeitpunktgrößen sind Bestände zu einem Stichtag, etwa eine Investitionssumme oder ein Barwert. Zeitraumgrößen sind Ströme über eine Periode, etwa jährliche Cashflows. Barwerte sind auf heute abgezinste künftige Werte. Alle vier Funktionen leisten im Kern dasselbe: Sie rechnen zwischen diesen beiden Größenarten um. Wer das voranstellt, kann jede einzelne Funktion daran anknüpfen.

a) 12 P. – Die vier Funktionen, je 3 P.

⟨1⟩ NPV beziehungsweise NBW – Nettobarwert, „Net Present Value". Syntax: NBW(Zinssatz; Wert1; Wert2; …).

⟨2⟩ Verwendung: Die Funktion berechnet den Barwert einer Reihe künftiger Zahlungsströme bei einem gegebenen Diskontierungszinssatz. Sie ist die Excel-Umsetzung der Kapitalwertmethode und damit die zentrale Funktion jeder Investitionsrechnung.

⟨3⟩ Bezug zu den Fachbegriffen: Finanzielle Zeitraumgrößen, also die jährlichen Cashflows, werden auf einen Zeitpunktwert verdichtet, nämlich den Barwert zum Zeitpunkt null. Zu beachten ist, dass Excel bereits den ersten übergebenen Wert um eine Periode abzinst; die Anschaffungsauszahlung des Zeitpunkts null gehört deshalb separat addiert und nicht in die Werteliste.

⟨4⟩ IRR – Interne Verzinsung, „Internal Rate of Return". Syntax: IKV(Werte; [Schätzwert]), englisch IRR.

⟨5⟩ Verwendung: Die Funktion bestimmt die interne Rendite einer Investition, also denjenigen Diskontierungszinssatz, bei dem der Barwert aller Ein- und Auszahlungen null wird. Sie liefert das Ergebnis als Prozentsatz und ist deshalb unmittelbar mit einer Zielrendite oder einem Kapitalkostensatz vergleichbar.

⟨6⟩ Bezug zu den Fachbegriffen: Sie verknüpft die Zeitpunktgröße Investitionssumme mit den Zeitraumgrößen der laufenden Cashflows und drückt das Verhältnis als Verzinsung aus. Der optionale Schätzwert ist nötig, weil die Funktion iterativ rechnet.

⟨7⟩ PV beziehungsweise BW – Barwert, „Present Value". Syntax: BW(Zinssatz; AnzahlZeiträume; Zahlung; [Endwert]; [Fälligkeit]).

⟨8⟩ Verwendung: Die Funktion berechnet den heutigen Wert einer künftigen, regelmäßigen Zahlungsreihe, etwa einer Leasingrate, einer Rente oder einer Annuität. Anders als NBW arbeitet sie mit einer konstanten Zahlung statt mit einer Werteliste.

⟨9⟩ Bezug zu den Fachbegriffen: Sie wandelt Zeitraumgrößen, also die periodischen Zahlungen, in eine Zeitpunktgröße um, nämlich den Barwert. Das Argument „Fälligkeit" steuert, ob die Zahlung am Anfang oder am Ende der Periode anfällt – ein Detail mit spürbarer Wirkung auf das Ergebnis.

⟨10⟩ FV beziehungsweise ZW – Endwert, „Future Value". Syntax: ZW(Zinssatz; AnzahlZeiträume; Zahlung; [Barwert]; [Fälligkeit]).

⟨11⟩ Verwendung: Die Funktion ermittelt den zukünftigen Wert einer Anlage auf Basis regelmäßiger Einzahlungen oder eines einmaligen Startkapitals. Sie ist die Sparplan-Funktion und beantwortet die Frage, wie viel aus einer monatlichen Rate nach einer bestimmten Zahl von Jahren geworden ist.

⟨12⟩ Bezug zu den Fachbegriffen: Sie ist die Aufzinsung und damit die Umkehrung des Barwerts: Aus einer Zeitpunktgröße heute wird über die Verzinsung ein Wert am Ende des betrachteten Zeitraums. Zusammen decken die vier Funktionen die gesamte Zeitachse ab – abzinsen (NBW, BW), aufzinsen (ZW) und die Verzinsung selbst bestimmen (IKV).

Rohleders Erwartung: Die drei Fachbegriffe sind kein Schmuck, sondern Bewertungskriterium. Zu jeder Funktion muss gesagt werden, ob sie Zeitraumgrößen in eine Zeitpunktgröße überführt oder umgekehrt. Eine reine Aufzählung der Syntax ohne diese Zuordnung bringt höchstens die halbe Punktzahl.

Vorbemerkung. Vierzehn Punkte für sieben Kennzahlen bedeuten zwei Punkte je Kennzahl: Benennung samt Formel und eine Begründung. Das Wort monetär ist eine Einschränkung – Kundenzufriedenheit, Fluktuation oder Termintreue scheiden aus. Entscheidend für die Auswahl ist, dass die sieben Kennzahlen gemeinsam die drei Steuerungsdimensionen Rentabilität, Liquidität und finanzielle Stabilität abdecken und sich nicht gegenseitig doppeln.

a) 6 P. – Drei Gründe gegen überfrachtete Kennzahlensysteme

⟨1⟩ Komplexität und Unübersichtlichkeit. Ein System mit Dutzenden von Kennzahlen erschwert die Entscheidungsfindung, weil die wenigen wirklich steuerungsrelevanten Informationen in der Datenflut untergehen.

⟨2⟩ Führungskräfte haben begrenzte Aufmerksamkeit; werden sie mit dreißig Zahlen konfrontiert, priorisieren sie nach Gewohnheit oder Bauchgefühl statt nach Bedeutung. Das Kennzahlensystem verliert dann genau die Lenkungswirkung, für die es eingeführt wurde.

⟨3⟩ Widersprüchliche Signale und Zielkonflikte. Viele Kennzahlen stehen naturgemäß im Zielkonflikt zueinander, etwa hohe Liquidität gegen hohe Investitionsquote oder Lieferbereitschaft gegen niedrige Lagerbestände.

⟨4⟩ Je mehr Kennzahlen ein System enthält, desto häufiger zeigen einige nach oben und andere nach unten. Ohne festgelegte Rangfolge führt das zu Unsicherheit, zu Diskussionen über die Interpretation und im Ergebnis zu ineffizienten oder unterbliebenen Entscheidungen.

⟨5⟩ Erhöhter Analyse- und Pflegeaufwand. Jede Kennzahl muss definiert, erhoben, abgestimmt, berichtet und interpretiert werden. Der Aufwand steigt mit jeder zusätzlichen Zahl, der Erkenntnisgewinn dagegen nicht.

⟨6⟩ Diese Ressourcen fehlen an anderer Stelle: Zeit, die im Berichtswesen gebunden ist, steht nicht für strategische Maßnahmen zur Verfügung. Hinzu kommt, dass selten genutzte Kennzahlen schlecht gepflegt werden und dadurch mit der Zeit unzuverlässig oder schlicht falsch werden.

b) 14 P. – Sieben monetäre Kennzahlen zur nachhaltig erfolgreichen Führung

⟨1⟩ Umsatzwachstum, berechnet als (U_t − U_t−1) / U_t−1.

⟨2⟩ Es zeigt die Entwicklung der Geschäftstätigkeit und damit die Wettbewerbsfähigkeit; ohne Wachstum der Marktleistung ist jede Ergebnisverbesserung auf Dauer nur durch Kostensenkung möglich, die naturgemäß endlich ist.

⟨3⟩ EBIT (Betriebsergebnis), berechnet als Umsatz abzüglich betrieblicher Aufwendungen.

⟨4⟩ Es misst die operative Ertragskraft unabhängig von Finanzierung und Besteuerung und ist damit die einzige Ergebnisgröße, die den Erfolg des Kerngeschäfts unverfälscht abbildet.

⟨5⟩ EBIT-Marge, berechnet als EBIT geteilt durch Umsatz.

⟨6⟩ Sie setzt das absolute Ergebnis ins Verhältnis zur Geschäftsgröße und zeigt damit die Profitabilität des Kerngeschäfts; erst sie macht Perioden und Wettbewerber unterschiedlicher Größe vergleichbar.

⟨7⟩ Return on Investment (ROI), berechnet als EBIT geteilt durch das gebundene, betriebsnotwendige Kapital.

⟨8⟩ Er bewertet die Rentabilität des eingesetzten Kapitals und beantwortet damit die Investitionsfrage: Verdient das gebundene Kapital mehr, als es kostet?

⟨9⟩ Cashflow aus operativer Tätigkeit, berechnet als Jahresüberschuss zuzüglich Abschreibungen und weiterer nicht zahlungswirksamer Posten.

⟨10⟩ Er gibt Auskunft über die tatsächliche Innenfinanzierungskraft und über die Liquidität; er ist die einzige der sieben Kennzahlen, die gegen bilanzpolitische Gestaltung weitgehend unempfindlich ist.

⟨11⟩ Eigenkapitalquote, berechnet als Eigenkapital geteilt durch Gesamtkapital.

⟨12⟩ Sie zeigt die finanzielle Unabhängigkeit und die Fähigkeit, Verluste aus eigener Substanz zu tragen; sie ist damit die zentrale Kennzahl der Krisenfestigkeit und zugleich das erste, worauf Kreditgeber schauen.

⟨13⟩ Verschuldungsgrad, berechnet als Fremdkapital geteilt durch Eigenkapital.

⟨14⟩ Er misst das Finanzierungsrisiko und die Abhängigkeit von Kapitalgebern; zusammen mit dem ROI zeigt er, ob die Verschuldung als Leverage-Chance wirkt oder bereits zum Leverage-Risiko geworden ist. Mit diesen sieben Kennzahlen sind Rentabilität, Liquidität und finanzielle Stabilität abgedeckt.

Rohleders Erwartung: In a) will er drei verschiedene Wirkungsmechanismen, nicht drei Varianten von „zu viel". In b) prüft er, ob die sieben Kennzahlen gemeinsam ein steuerungsfähiges System bilden – Rentabilität, Liquidität und Stabilität müssen alle drei vorkommen, und jede Kennzahl braucht ihren eigenen Begründungssatz.

10 P. – Fünf Gründe

⟨2⟩ Grund 1 – Die falschen Kennzahlen werden gemessen. Gemessen wird häufig das, was leicht verfügbar ist, nicht das, was den Erfolg tatsächlich treibt. Kennzahlen, die den Werttreiber verfehlen, erzeugen Fehlinterpretationen und in der Folge Fehlentscheidungen. Erkennbar ist das daran, dass sich die Kennzahl verbessert, während das Ergebnis stagniert.

⟨4⟩ Grund 2 – Es fehlt die Verbindung zu Zielen und Strategie. Eine Kennzahl ohne Zielwert, ohne Verantwortlichen und ohne Bezug zu einer Strategie ist eine Beobachtung, keine Steuerungsgröße. Mitarbeitende wissen dann weder, welcher Wert gut ist, noch wie sie ihn beeinflussen können. Ohne diese Handlungsbrücke kann eine Kennzahl definitionsgemäß kein Verhalten ändern.

⟨6⟩ Grund 3 – Es sind zu viele Kennzahlen. Wer Dutzende Kennzahlen berichtet, erzeugt Datenflut statt Orientierung. Die Aufmerksamkeit verteilt sich, Zielkonflikte zwischen den Kennzahlen bleiben unaufgelöst, und der Pflegeaufwand bindet genau die Kapazität, die für Maßnahmen fehlt. Steuerung gelingt mit wenigen, richtigen Kennzahlen, die Rentabilität, Liquidität und finanzielle Stabilität abdecken.

⟨8⟩ Grund 4 – Die Kennzahlen werden nicht verstanden und nicht kommuniziert. Werden Definition, Berechnung und Bedeutung nicht erklärt, bleibt der Bericht eine Zahlenwand. Mitarbeitende können den eigenen Beitrag nicht erkennen und behandeln das Reporting als Pflichtübung. Hinzu kommt der Zeitverzug: Kennzahlen, die erst Wochen nach Periodenende vorliegen, kommen für eine Verhaltensänderung zu spät.

⟨10⟩ Grund 5 – Kennzahlen werden nicht überprüft und nicht angepasst. Geschäftsmodell, Markt und Strategie ändern sich, das Kennzahlensystem bleibt. Kennzahlen laufen dann jahrelang mit, obwohl sie ihre Aussagekraft verloren haben, und niemand traut sich, eine Kennzahl abzuschaffen. Ohne regelmäßige Überprüfung sowie ohne Konsequenzen bei Zielverfehlung bleibt das System folgenlos.

Rohleders Erwartung: Er will fünf klar getrennte Gründe, die erklären, warum eine Kennzahl kein Verhalten ändert, nicht warum sie falsch berechnet wird. Der Hinweis auf „wenige, richtige Kennzahlen statt Dutzende" ist seine eigene Kernthese und sollte fallen.

Aus dem Videoblog: „Kennzahlen und Co." Teil 2–4 — der bisher fehlende Kern

Der Beitrag ist im Prüfungsrelevanznavigator mit X für FINA markiert und besteht aus vier Teilen (2:49 h). Die Teile 2–4 waren bisher nicht transkribiert — hier ihr Klausur-Kern, mit gelösten Aufgaben.

Die Ausprägungen einer Kennzahl: Soll, Plan, Ist, Prognose

Jede Kennzahl existiert in verschiedenen Ausprägungen, und Rohleder legt Wert darauf, dass viele Unternehmen genau diese Unterscheidung verwischen: „Die Unterscheidung zwischen Sollwerten und Planwerten finden wir in vielen Unternehmen nicht. Die werfen das wild durcheinander, weil sie auf saubere Begrifflichkeiten keinen Wert legen."

Der Sollwert ist die Zielvorgabe — als Zeitraum- oder Zeitpunktgröße, sehr geläufig als Zielwert zum Jahresende. Er wird Teil der Zielvereinbarung der Mitarbeitenden mit Budgetverantwortung, deren variable Gehaltsbestandteile sich nach der Zielerreichung richten. Sollwerte werden in der Regel nicht mit konkreten Einzelmaßnahmen unterlegt — der Sollwert ist „der Stern am 31.12. am Horizont". Die Planwerte sind demgegenüber die unterjährigen Meilensteine: Der ferne Sollwert wird „in handhabbare Stücke zerhackt", damit man im März, Mai oder September weiß, ob man auf Kurs liegt. In der Praxis entsteht das oft schlicht als Gerade vom Startwert zum Sollwert — Saisonmuster wie das Weihnachts-Spitzenlastgeschäft eines Paketdienstes werden bewusst nicht hineinmodelliert, dafür gibt es den Vorjahresvergleich. Zu den Planwerten gehören die Maßnahmen, die ihre Erreichung sicherstellen, mit drei Prüffragen: Was tun wir? Was kostet es? Was ist der Zielbeitrag? Die Istwerte schlagen im Jahresverlauf auf — wer einen Fast Close beherrscht, hat drei bis vier Werktage nach Monatsende die Zahlen und kann Anfang Februar den Januar beurteilen; viele kleine und mittlere Unternehmen schaffen das wegen langer Belegläufe nicht. Und schließlich die Prognose: „Istwerte sind insofern langweilig, als sie schon in der Buchhaltung stehen. Da kann ich nichts mehr dran drehen. Ich muss nach vorne gucken." Die Prognose beantwortet, wie weit die Schere zwischen Ist-Entwicklung und Sollwert voraussichtlich auseinandergeht — und damit, ob man „hektisch werden muss oder panisch". Die Vorjahresvergleichswerte ergänzen das Bild (Year-to-Date-Vergleich) und sind Datengrundlage der Prognose.

Nebenbefund mit Klausurwert: Die sinnvolle deutsche Bezeichnung des ROI ist für Rohleder die Betriebsrendite — EBIT im Verhältnis zum betriebsnotwendigen Kapital, „alles raus, was nicht operativ ist". Die Praxis unterscheide dagegen oft nicht zwischen ROI und Gesamtkapitalrentabilität (Vorsteuergewinn auf das Gesamtkapital) — genau diese Begriffsschärfe fragt er ab.

a) 6 P. Der Sollwert ist die Zielvorgabe zum Periodenende — er wandert in die Zielvereinbarungen der Budgetverantwortlichen und steuert deren variable Vergütung, wird aber selbst nicht mit Einzelmaßnahmen unterlegt. ⟨1⟩ Der Planwert übersetzt diesen fernen Sollwert in unterjährige Meilensteine, an denen sich der Fortschritt monatlich ablesen lässt; erst auf dieser Ebene hängen die konkreten Maßnahmen mit ihren drei Prüffragen — was tun wir, was kostet es, was ist der Zielbeitrag. ⟨2⟩ Die Abgrenzung liegt also in Funktion und Zeitbezug: Der Sollwert verpflichtet auf das Ergebnis, der Planwert operationalisiert den Weg dorthin. ⟨3⟩ Die Istwerte sind die tatsächlich verbuchten Größen des laufenden Jahres; je schneller der Abschluss (Fast Close), desto früher taugen sie zum Plan-Ist-Vergleich. ⟨4⟩ Die Prognose schließlich schreibt die Ist-Entwicklung nach vorn fort und beziffert, ob und um wie viel der Sollwert mit den laufenden Maßnahmen voraussichtlich verfehlt wird. ⟨5⟩ Wer Soll und Plan durcheinanderwirft, kann weder sauber vereinbaren noch unterjährig steuern — genau deshalb besteht Rohleder auf der Trennung. ⟨6⟩

b) 2 P. Istwerte stehen bereits in der Buchhaltung; an ihnen lässt sich nichts mehr ändern, sie dokumentieren nur. ⟨7⟩ Steuerungswirkung hat der Blick nach vorn: Die Prognose zeigt die sich öffnende Schere zum Sollwert, solange noch Zeit für Gegenmaßnahmen ist — sie ist die Ausprägung, auf der Entscheidungen beruhen. ⟨8⟩

c) 2 P. Vorjahresvergleichswerte ermöglichen den Year-to-Date-Vergleich mit einem realen, saisonbehafteten Verlauf und dienen als Datengrundlage der Prognose. ⟨9⟩ Saisonmuster in die Planwerte hineinzumodellieren wäre aufwendig und scheingenau — statt das Weihnachtsgeschäft in die Plangerade zu malen, vergleicht man den Monat schlicht mit demselben Monat des Vorjahres. ⟨10⟩

⟨+1⟩ Der Praxis-Reservepunkt: Was eine Kennzahl erfolgreich macht, ist die Intervention — Soll, Plan und Prognose entfalten Steuerungswirkung erst, wenn hinter der sich öffnenden Schere konkrete Maßnahmen mit den drei Prüffragen stehen: Was tun wir, was kostet es, was ist der Zielbeitrag.

Kennzahlensysteme als Regelkreise — die Kybernetik-Falle

Die Idee, Unternehmen als selbststeuernde Regelkreise zu begreifen — automatisierte Soll-Ist-Vergleiche, die über die „Regelstrecke" der Funktionsbereiche Störungen ausregeln —, stammt aus der Management-Kybernetik der 1950er bis 1970er Jahre. Rohleders Urteil ist vernichtend und wörtlich klausurtauglich: „Die Idee, dass sich im Unternehmen irgendetwas von alleine regelt, das ist ein sogenanntes mechanistisches Weltbild. Von allein, meine Damen und Herren, passiert da original gar nichts." Das zutiefst menschliche Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitenden — persönliche Agenden, intrinsische und extrinsische Motivation — kommt in der Regelkreis-Mechanik nicht vor. „Die Management-Kybernetik ist komplett ausgestorben." Was eine Kennzahl erfolgreich macht, ist nicht der Mechanismus, sondern die Intervention: „Das zum Hörer greifende Anrufen, mit den Leuten reden."

Das Konzept ist als Beschreibung der Unternehmensrealität abzulehnen, auch wenn sein historischer Reiz nachvollziehbar ist. Die Regelkreis-Vorstellung entstammt der Management-Kybernetik der Nachkriegsjahrzehnte und überträgt ein technisches Modell — Führungsgröße, Regelstrecke, Störgröße, Rückkopplung — auf soziale Systeme. ⟨1⟩ Genau darin liegt der Fehler: Sie unterstellt ein mechanistisches Weltbild, in dem Abweichungen sich „von allein" korrigieren, während in Unternehmen Menschen mit eigenen Zielen, Agenden und Motivationslagen handeln, die erst zum gemeinsamen Handeln gebracht werden müssen. ⟨2⟩ Der Normalbetrieb, den Prozess- und Stellenbeschreibungen abbilden, wird zudem permanent von Störungen und unplanbarem Verhalten überlagert — die saubere Regelstrecke existiert nicht. ⟨3⟩ Empirisch ist der Ansatz entsprechend folgenlos geblieben; die Management-Kybernetik ist als Konzept ausgestorben. ⟨4⟩ Richtig am Kern bleibt allein die Rückkopplungsidee: Kennzahlen machen Abweichungen sichtbar. ⟨5⟩ Wirksam wird diese Sichtbarkeit aber erst durch menschliche Intervention — durch das Gespräch mit den Verantwortlichen, nicht durch einen Automatismus. Wer mit einem „das regelt sich von alleine" argumentiert, widerspricht der betrieblichen Erfahrung. ⟨6⟩

⟨+1⟩ Der konstruktive Schluss als Reserve: Abzulehnen ist die Selbststeuerungs-These, nicht der Soll-Ist-Vergleich selbst — als Informationslieferant bleibt er unverzichtbar, nur die Korrektur leistet kein Regelkreis, sondern Führung: Menschen müssen zum gemeinsamen Handeln gebracht werden, von allein passiert original gar nichts.

Benchmarking und die Balanced Scorecard — zwei Dauerbrenner, kritisch gewürdigt

Benchmarking ist der Vergleich der eigenen Performance mit vergleichbaren Performern: Sind die besser als ich — und wenn ja, wo und warum? Die praktischen Probleme liegen in der Vergleichbarkeit: Der Benchmark-Partner braucht vergleichbare Größe sowie ähnliche Kapital- und Sachausstattung. Wo es strukturell ähnliche Einheiten in Menge gibt — Rohleders Beispiel sind die Sparkassen, von denen eine spezialisierte Beratung sagen kann, „andere Sparkassen dieser Größe kommen mit weniger Personalkosten aus" —, funktioniert das; ohne diesen Luxus braucht es neutrale Quellen mit zuverlässigen Vergleichsdaten. Das Best-Practice-Konzept ist die Steigerung: nicht nur vergleichen, sondern die Verfahren der Besten übernehmen.

Die Balanced Scorecard (Kaplan/Norton) übersetzt Vision, Mission und Strategie eines Unternehmens in Kennzahlen, „sodass alle Mitarbeiter sie verstehen und über die Bedingungen für gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg informiert sind" — klassisch über vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, interne Prozesse, Lernen und Entwicklung), wobei Rohleder betont, dass diese vier keineswegs zwingend sind. Die Strategy Map kam historisch später hinzu und liefert die Wirkungszusammenhänge: Was verbessert unsere wesentliche Kennzahl — die mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Finanzkennzahl wie der ROI bleibt? Seine Praxiskritik gehört in jede Bewertungsaufgabe: Viele Scorecards wirken „stumpf irgendwie vom Himmel gefallen", ohne dass Vision, Mission oder Strategie durchscheinen — und: „Ich habe schon so viele Balanced Scorecards eingeführt gesehen, und nichts hat sich verbessert in den Unternehmen, außer mehr Reporting." Wer das Instrument empfiehlt, muss also den systematischen Ableitungsprozess aus der Strategie ernst nehmen — sonst produziert es nur Ampelbilder.

Dazu zwei Führungs-Vokabeln aus Teil 4, die er im Kennzahlen-Kontext platziert: Der „Affe auf der Schulter" — man lässt sich von jemandem dessen Problem aufladen und wird für eine fremde Agenda instrumentalisiert. Und die Rückdelegation als Killerargument: „Sie machen einen guten Vorschlag und kriegen sofort gesagt: Dann setz es doch um. So macht man Leute mundtot" — die sofortige Überforderung erstickt die Verbesserungsidee.

a) 4 P. Die Balanced Scorecard übersetzt Vision, Mission und Strategie eines Unternehmens in ein überschaubares Set von Kennzahlen, damit alle Mitarbeitenden verstehen, woran gegenwärtiger und künftiger Erfolg hängt. ⟨1⟩ „Balanced" ist sie, weil sie die einseitig finanzielle Sicht um weitere Blickwinkel ergänzt — klassisch die vier Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung. ⟨2⟩ Diese Vierteilung ist Konvention, nicht Pflicht: Die Perspektiven sollen zum Geschäft passen, nicht umgekehrt. ⟨3⟩ Je Perspektive werden wenige Kennzahlen mit Soll-Ausprägungen hinterlegt, häufig in Ampeldarstellung berichtet. ⟨4⟩

b) 4 P. Die Strategy Map macht die unterstellten Wirkungszusammenhänge explizit: Sie zeichnet, über welche Treiber — etwa Mitarbeiterqualifikation über Prozessqualität und Kundenzufriedenheit — die wesentliche Spitzenkennzahl verbessert wird, die am Ende mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Finanzkennzahl wie der ROI ist. ⟨5⟩ Sie geht dem Kennzahlengerüst logisch voraus, weil erst die Wirkungshypothesen bestimmen, welche Größen es überhaupt zu messen lohnt. ⟨6⟩ Eine Scorecard ohne Strategy Map ist eine Kennzahlensammlung ohne Begründung — genau die Sorte, die „vom Himmel gefallen" wirkt. ⟨7⟩ Historisch kam die Strategy Map zwar nach der Scorecard, konzeptionell repariert sie deren größte Schwäche. ⟨8⟩

c) 4 P. In der Praxis scheitert das Instrument regelmäßig daran, dass der Ableitungsprozess aus der Strategie übersprungen wird: Die Scorecard wird als Formular eingeführt, nicht als übersetzte Strategie, und produziert dann vor allem zusätzliches Reporting — mehr Ampeln, mehr Besprechungen, keine Verbesserung. ⟨9⟩ Auch die versprochene „Balance" bleibt oft unklar, wenn niemand begründen kann, wie die Perspektiven gegeneinander gewichtet sind. ⟨10⟩ Nutzen stiftet die Scorecard unter zwei Bedingungen: wenn die Kennzahlen nachweisbar aus Strategie und Wirkungszusammenhängen abgeleitet sind und wenn hinter jeder Kennzahl gelebte Verantwortung samt Intervention steht — Kennzahlen verbessern nichts, solange niemand zum Hörer greift. ⟨11⟩ Wer beides nicht leisten kann oder will, verschwendet mit der Einführung schlicht zwei Jahre — dann ist der Verzicht die ehrlichere Entscheidung. ⟨12⟩

⟨+1⟩ Die Benchmarking-Parallele als Reserve: Auch das zweite Dauerbrenner-Instrument scheitert an derselben Stelle — ohne strukturell vergleichbare Partner (Rohleders Sparkassen-Beispiel) liefert Benchmarking keine belastbaren Zahlen, so wie die Scorecard ohne Strategy Map nur ein Formular ist; beide Instrumente stehen und fallen mit ihrer Herleitung, nicht mit ihrer Optik.

Rohleders Erwartung: In Bewertungsaufgaben zu Management-Instrumenten will er nie Begeisterung und nie Verriss, sondern den Mechanismus: was das Instrument leisten soll, woran es praktisch scheitert, unter welchen Bedingungen es funktioniert. Seine eigenen Formulierungen — „mechanistisches Weltbild", „außer mehr Reporting hat sich nichts verbessert", „was eine Kennzahl erfolgreich macht, ist die Intervention" — sind dabei die Punktebringer, sofern sie argumentativ eingebettet und nicht bloß zitiert werden.

1. F6 · "Ein Gewinn für alle!" — Original-Klausur 11.07.2025

Das Wort "Gewinn" wird umgangssprachlich für ganz verschiedene Ergebnisgrössen benutzt. Je nachdem, in welchem Rechenkreis man sich befindet und worauf man den Gewinn bezieht, steht dahinter ein anderer Fachbegriff. Systematisch lassen sich vier Bedeutungen unterscheiden — von aussen (Gesamtunternehmen, Bilanz) nach innen (einzelnes Produkt):

1. Der handelsrechtliche Gewinn → Jahresüberschuss

Umgangssprachlich: "Die Firma hat dieses Jahr Gewinn gemacht — das, was unterm Strich übrig bleibt."

Gemeint ist das Ergebnis der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) im externen Rechnungswesen. Alle Erträge (E) werden allen Aufwendungen (A) gegenübergestellt:

$$\text{Jahresüberschuss} = \text{Erträge} - \text{Aufwendungen}$$

Ist das Ergebnis negativ, spricht man vom Jahresfehlbetrag. Rechnet man Gewinnvortrag/Verlustvortrag und Rücklagenveränderungen hinzu, ergibt sich der Bilanzgewinn (auch Reingewinn). Dies ist der pagatorische (zahlungsorientierte) Gewinn nach HGB — die Grösse, die z. B. besteuert und ausgeschüttet wird.

2. Der betriebliche/kalkulatorische Gewinn → Betriebsergebnis

Umgangssprachlich: "Was der Betrieb mit seiner eigentlichen Tätigkeit verdient."

Gemeint ist das Ergebnis der Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) im internen Rechnungswesen. Hier stehen sich Leistungen (betriebliche Erlöse) und Kosten (K) gegenüber:

$$\text{Betriebsergebnis} = \text{Leistungen} - \text{Kosten}$$

Der Unterschied zu (1): Es zählen nur betriebszweckbezogene Grössen (keine neutralen Erträge/Aufwendungen), und es fliessen kalkulatorische Kosten (Kkalk) ein — insbesondere kalkulatorischer Unternehmerlohn und kalkulatorische Zinsen auf das Eigenkapital. Dadurch ist dieser Gewinn ein Massstab für den echten wirtschaftlichen Erfolg des Kerngeschäfts.

3. Der stückbezogene Gewinn → Deckungsbeitrag (DB)

Umgangssprachlich: "Was ein einzelnes Produkt einbringt / was an einem Verkauf hängen bleibt."

In der Teilkostenrechnung (Deckungsbeitragsrechnung) wird von den Umsatzerlösen nur der variable Kostenanteil abgezogen:

$$\text{Deckungsbeitrag} = \text{Umsatzerlöse} - \text{variable Kosten}$$

$$\text{Stück-DB} = \text{Verkaufspreis } p - \text{variable Stückkosten } k_v$$

Der Deckungsbeitrag ist kein echter Gewinn, sondern der Betrag, der zunächst die Fixkosten (Kfix) decken muss. Erst der Betrag über den Fixkosten ist Gewinn im engeren Sinn:

$$\text{Gewinn} = \sum \text{Deckungsbeiträge} - \text{Fixkosten}$$

4. Der Kalkulationsgewinn → Gewinnzuschlag / Gewinnspanne

Umgangssprachlich: "Der Aufschlag, den man auf seine Kosten draufrechnet."

In der (Angebots-)Kalkulation wird auf die ermittelten Selbstkosten ein prozentualer Gewinnzuschlag (Gewinnzuschlagssatz) aufgeschlagen, um zum Barverkaufspreis zu gelangen:

$$\text{Gewinn} = \text{Selbstkosten} \times \text{Gewinnzuschlagssatz}$$

$$\text{Barverkaufspreis} = \text{Selbstkosten} + \text{Gewinnzuschlag}$$

Hier ist "Gewinn" also ein kalkulatorischer Preisbestandteil — der geplante Aufschlag, der den unternehmerischen Erfolg im Verkaufspreis sichern soll, und nicht ein bereits realisiertes Ergebnis.

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Zusammenfassende Abgrenzung

Vier Mal dasselbe Alltagswort — vier verschiedene Fachbegriffe, weil sie sich in drei Punkten unterscheiden:

Bedeutung	Fachbegriff	Rechenkreis	Bezug
1	Jahresüberschuss (Bilanzgewinn)	extern, GuV	Gesamtunternehmen, pagatorisch
2	Betriebsergebnis	intern, KLR	Kerngeschäft, kalkulatorisch
3	Deckungsbeitrag	Teilkostenrechnung	einzelnes Produkt / Stück
4	Gewinnzuschlag / Gewinnspanne	Kalkulation	Preisbestandteil, geplant

Unterschieden wird also nach externem vs. internem Rechnungswesen, nach dem Aufwands- vs. Kostenbegriff und nach dem Bezug (ganzes Unternehmen vs. einzelnes Produkt bzw. realisiert vs. geplant).

⟨+1⟩ Die Kennzahlen-Brücke als Reserve: Welche Gewinnbedeutung gemeint ist, entscheidet über die Kennzahl — der ROI rechnet mit dem Betriebsergebnis aus dem internen Rechenkreis, die Gesamtkapitalrentabilität mit dem Jahresüberschuss aus der GuV; wer „Gewinn" sagt, muss deshalb den Rechenkreis dazusagen.

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2. F9 · ROI-Ermittlung (10 Punkte) — Original-Klausur 11.07.2025

⟨+1⟩ Die gemeinsame Wurzel als Reserve: Beide Korrekturen folgen demselben Prinzip — die kalkulatorische Abschreibung verteilt nur den tatsächlichen Werteverzehr (Anschaffungsausgabe minus Restwert), während die kalkulatorischen Zinsen das durchschnittlich gebundene Kapital verzinsen, in dessen Durchschnitt der Restwert bis zum Laufzeitende gebunden bleibt; wer dieses Prinzip nennt, beantwortet beide Teilfragen aus einem Guss.

Verwendete Formeln (Rohleder-Definition, internes Rechnungswesen):

$$ROI = \frac{\text{Betriebsgewinn}}{\text{betriebsnotwendiges Kapital}}$$

zerlegt nach dem DuPont-Schema:

$$ROI = \underbrace{\frac{\text{Betriebsgewinn}}{\text{Umsatzerlöse}}}_{\text{Umsatzrentabilität}} \;\times\; \underbrace{\frac{\text{Umsatzerlöse}}{\text{betriebsnotwendiges Kapital}}}_{\text{Kapitalumschlag}}$$

demgegenüber die externe

$$\text{Gesamtkapitalrentabilität} = \frac{\text{Jahresüberschuss} + \text{Fremdkapitalzinsen}}{\text{Gesamtkapital}} \times 100\,\%$$

mit: betriebsnotwendiges Kapital = betriebsnotwendiges Vermögen − Abzugskapital.

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a) Warum ROI anders definieren als die Gesamtkapitalrentabilität und beide als KPIs nutzen? (5 P.)

Beide Kennzahlen setzen zwar einen Erfolg ins Verhältnis zum eingesetzten Kapital, unterscheiden sich aber in Datenbasis, Kapitalbasis, Zweck und Aussagekraft — deshalb ergänzen sie sich, statt sich zu ersetzen.

1. Unterschiedliche Erfolgs- und Datenbasis (Grund 1). Der ROI verwendet den Betriebsgewinn (= Betriebsergebnis) aus dem internen, kalkulatorischen Rechnungswesen. Er ist um alle neutralen Erfolge bereinigt — also um betriebsfremde (z. B. Erträge aus Wertpapieren), periodenfremde und außerordentliche Bestandteile. Der ROI misst dadurch die reine, operative Betriebsleistung. Die Gesamtkapitalrentabilität stützt sich dagegen auf pagatorische Größen aus Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung (Jahresüberschuss), die das neutrale Ergebnis noch enthalten.

2. Unterschiedliche Kapitalbasis (Grund 2). Der ROI bezieht den Gewinn nur auf das betriebsnotwendige Kapital (betriebsnotwendiges Vermögen abzüglich Abzugskapital) — also genau auf das Kapital, das dem eigentlichen Betriebszweck dient. Die Gesamtkapitalrentabilität rechnet mit dem gesamten in der Bilanz ausgewiesenen Kapital, einschließlich nicht betriebsnotwendiger Vermögensteile. Nur der ROI zeigt daher, wie rentabel das im Kerngeschäft gebundene Kapital arbeitet.

3. Unterschiedlicher Zweck und Adressatenkreis (Grund 3). Der ROI ist ein internes Steuerungs-KPI: Weil er bereinigt und auf das Betriebsnotwendige bezogen ist, lassen sich damit Perioden, Sparten und Verantwortungsbereiche sauber vergleichen und Zielvorgaben ableiten. Die Gesamtkapitalrentabilität dient der externen Vergleichbarkeit: Sie beruht auf veröffentlichten Zahlen und macht das Unternehmen mit anderen Unternehmen vergleichbar.

4. Diagnosekraft durch Zerlegbarkeit (Grund 4). Der ROI lässt sich in Umsatzrentabilität × Kapitalumschlag aufspalten und zeigt so, woraus die Rentabilität entsteht und wo der Hebel liegt (Marge oder Kapitalbindung). Die Gesamtkapitalrentabilität liefert nur eine verdichtete Gesamtzahl ohne diese Ursachenanalyse.

Fazit: Der ROI liefert die Innensicht (operative Steuerung, bereinigt, zerlegbar), die Gesamtkapitalrentabilität die Außensicht (externer Vergleich auf pagatorischer Basis). Erst beide zusammen geben ein vollständiges Bild — daher der parallele Einsatz.

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b) Warum werden bei der ROI-Ermittlung die Zinsen für die anteilige Fremdfinanzierung des betriebsnotwendigen Kapitals zum Betriebsgewinn addiert? (5 P.)

Ausgangslage. Das betriebsnotwendige Kapital im Nenner des ROI ist die gesamte Kapitalbindung im Betrieb — sie wird teils durch Eigenkapital, teils durch Fremdkapital finanziert. Die Fremdkapitalzinsen für den fremdfinanzierten Teil sind bei der Ermittlung des Betriebsgewinns bereits als Kosten abgezogen worden.

1. Konsistenz von Zähler und Nenner (Grund 1). Der Nenner umfasst das gesamte betriebsnotwendige Kapital, also auch den fremdfinanzierten Anteil. Damit die Kennzahl korrekt ist, muss der Zähler den Ertrag ausweisen, den dieses gesamte Kapital erwirtschaftet hat. Die Fremdkapitalzinsen sind aber genau das Entgelt, das der fremdfinanzierte Kapitalteil verdient hat. Zieht man sie im Zähler ab, während der Nenner das zugehörige Kapital weiter enthält, ist der Bruch inkonsistent: Der Ertrag wäre zu klein im Verhältnis zum Kapital, und der ROI würde systematisch zu niedrig ausgewiesen. Deshalb müssen die Zinsen zum Betriebsgewinn zurückaddiert werden.

2. Finanzierungsneutralität und Vergleichbarkeit (Grund 2). Der ROI soll die operative Rentabilität des eingesetzten Kapitals messen — unabhängig davon, wie dieses Kapital finanziert ist. Bliebe der Zinsabzug im Zähler stehen, würde ein höherer Fremdkapitalanteil den ROI drücken, obwohl sich an der eigentlichen Betriebsleistung nichts geändert hat. Durch die Rückaddition wird die Kennzahl finanzierungsstruktur-neutral: Zwei Bereiche oder Unternehmen mit unterschiedlichem Verschuldungsgrad, aber gleicher operativer Leistung, erhalten denselben ROI und werden vergleichbar.

3. Trennung von Leistungs- und Finanzierungsentscheidung (Grund 3). Die Rückaddition trennt die Investitions- bzw. Leistungsebene von der Finanzierungsebene. Der ROI drückt so die Ertragskraft des eingesetzten Kapitals vor Finanzierungskosten aus — dieselbe Logik, nach der bei der Gesamtkapitalrentabilität die Fremdkapitalzinsen zum Jahresüberschuss addiert werden. Die Frage „Wie gut arbeitet das Kapital im Betrieb?" wird damit sauber von der Frage „Wie ist der Betrieb finanziert?" getrennt.

⟨+1⟩ Der Steuerungs-Reservepunkt: Erst die DuPont-Zerlegung macht den ROI handlungsleitend — dieselbe Rentabilität kann aus hoher Marge bei langsamem Kapitalumschlag oder aus schmaler Marge bei schnellem Umschlag stammen, und die Gegenmaßnahmen (Preise und Kosten gegen Bestände und Kapitalbindung) sind grundverschieden.

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#01 Bausteine einer Planung

Rohleders Kompass, FINA U24 · Finanzkennzahlen 1

Rohleder hält im Kompass zwei Bausteine fest:

• Operativ – das Tagesgeschäft.
• Taktisch – die langfristige Planung.

Mehr gibt der Kompass an dieser Stelle nicht her; die Antwort ist bewusst als kurze Stichwort-Zuordnung notiert. Für die Klausur reicht die Gegenüberstellung: der operative Baustein steuert das laufende Tagesgeschäft, der taktische Baustein den längeren Horizont.

⟨+1⟩ Der Anschluss an #02 vervollständigt das Bild: Dort tritt mit Strategisch die dritte Ebene neben Operativ und Taktisch, und Rohleders Ziel ist ausdrücklich die Verschmelzung aller drei statt eines Nebeneinanders.

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#02 Warum wird geplant?

Rohleders Kompass, FINA U24

Rohleders Antwort: In Unternehmungen wird manchmal geplant, ohne dass den Mitgliedern der Planungsrunde immer ganz klar ist, warum eigentlich geplant wird. Wenn der Zweck fehlt, entstehen zwei Probleme:

• Keine unnötige Bürokratie – Planung ohne Zweck erzeugt Bürokratie, die vermieden werden soll.
• Verschwendung von Ressourcen – zweckfreie Planung bindet Zeit und Mittel ohne Nutzen.

Als Zielrichtung notiert er die Verschmelzung von Strategisch, Operativ und Taktisch: Die drei Planungsebenen sollen nicht nebeneinanderher laufen, sondern zusammengeführt werden. Die Klarheit über das 'Warum' ist die Voraussetzung dafür.

⟨+1⟩ Das positive Gegenstück liefert der Finanzplanungs-Korpus: Rohleder leitet die Teilpläne aus drei existenziellen Fragen ab, nämlich ob die Rechnungen bezahlbar sind, ob Geld verdient wird und wie viel Geld gebraucht wird, und genau solche Zweckfragen unterscheiden nützliche Planung von Bürokratie.

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#03 Warum startet die operative Finanzplanung mit der Umsatzplanung?

Rohleders Kompass, FINA U24

Rohleders Antwort: Da der Umsatz als messbare Erfolgsgrösse für das geplante Vorhaben geeignet ist.

Der Umsatz ist damit der natürliche Startpunkt der operativen Planung: Er ist quantifizierbar und dient als Bezugsgrösse, aus der sich die weiteren Planungsschritte ableiten lassen.

⟨+1⟩ Wie tragfähig dieser Startpunkt ist, zeigen #10 und #11 dieses Fragenkreises: Aus dem geplanten Umsatzwachstum folgen unmittelbar der Aufbau von Anlage- und Umlaufvermögen und damit die wachstumsinduzierten Investitionen, die gesamte Folgeplanung hängt also an der Umsatzgröße.

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#04 Rolle der Investitionsplanung in der strategischen Finanzplanung

Rohleders Kompass, FINA U24

Rohleder notiert hier im Kompass nur ein einziges Stichwort: Effektiv.

Damit ist die Investitionsplanung in der strategischen Ebene der Effektivität zugeordnet – also der Frage, ob die richtigen Dinge getan werden (im Gegensatz zur Effizienz, die das richtig Tun meint). Mehr Inhalt gibt der Kompass an dieser Stelle nicht vor; die Ergänzung zu Effektivität/Effizienz ist Einordnung, kein Kompass-Wortlaut.

⟨+1⟩ Die Begriffsschärfung folgt in U25 #02: Effektivität heißt, die richtigen Dinge zu tun, Effizienz, die Dinge richtig zu tun, und die Zuordnung der Investitionsplanung zum Effektiv-Pol besagt, dass strategisch zuerst über das richtige Vorhaben entschieden wird.

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#05 Unterschied operative vs. strategische Finanzplanung

Rohleders Kompass, FINA U24

Rohleders Antwort: Der Unterschied besteht darin, dass die strategische Planung die langfristigen Ziele eines Unternehmens erreicht (hat), während sich die operative Planung auf die kurzfristigen Ziele eines Unternehmens konzentriert. Beide gelten als sehr wichtig für Organisationen.

Merksatz für die Klausur: strategisch = langfristig, operativ = kurzfristig; keine der beiden Ebenen ist verzichtbar.

⟨+1⟩ Die Trennung trägt weiter als die Definition: In #08 sortiert Rohleder auch die Zielkonflikte nach genau diesen Ebenen, operativ etwa Opportunitätskosten und Inflation, strategisch den Verschuldungsgrad, womit die Unterscheidung zum Ordnungsraster des ganzen Kapitels wird.

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#06 Gesamter Cashflow (GCF) – Berechnung

Rohleders Kompass, FINA U24

Rohleders Antwort: Der Gesamte Cashflow entspricht der Veränderung der Liquidität der Unternehmung und ergibt sich als Summe aus:

• Operativem Cashflow
• Cashflow aus Finanzierung
• Cashflow aus Investition

Als Formel in Textform:

GCF = Operativer Cashflow + Cashflow aus Finanzierung + Cashflow aus Investition

Sortiert man die einzelnen Cashflow-Grössen nach ihrer Zahlungswirkung, lässt sich der Gesamte Cashflow auch als Differenz darstellen:

GCF = Finanzmittelherkunft (FMH) minus Finanzmittelverwendung (FMV)

Zusatz aus dem Kompass: Warum ist der CFI (Cashflow aus Investition) eine saldierte Grösse? – Wegen der Desinvestitionen. Der Investitions-Cashflow enthält nicht nur Auszahlungen für Investitionen, sondern wird mit den Einzahlungen aus Desinvestitionen verrechnet (saldiert).

⟨+1⟩ Ein Abgrenzungssatz sichert ab: Der GCF misst die Veränderung der Liquidität und nicht den Erfolg, denn erfolgswirksame, aber zahlungsunwirksame Posten wie Abschreibungen verändern den Gewinn, tauchen im Cashflow aber nicht auf.

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#07 Drei Hauptkomponenten der Finanzmittelherkunft

Rohleders Kompass, FINA U24

Rohleders Antwort – drei Komponenten:

• EK (Eigenkapital)
• FK (Fremdkapital)
• Umsatzerlöse

Die Finanzmittel eines Unternehmens stammen also aus der Innenfinanzierung über Umsatzerlöse sowie aus der Aussenfinanzierung über Eigen- und Fremdkapital.

⟨+1⟩ Der Anschluss an #06 macht die Liste operativ: Stellt man dieser Finanzmittelherkunft die Finanzmittelverwendung gegenüber, ergibt der Saldo genau den Gesamten Cashflow, die drei Komponenten sind also die Zuflussseite der GCF-Rechnung.

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#08 Typische Zielkonflikte in der Finanzplanung

Rohleders Kompass, FINA U24

Rohleder unterscheidet operative und strategische Zielkonflikte:

Operativer Zielkonflikt:

• Opportunitätskosten
• Inflation

Strategischer Zielkonflikt:

• Zusätzliches EK (Aufnahme von zusätzlichem Eigenkapital)
• Machtverlust durch weitere EK-Geber
• Optimaler Verschuldungsgrad: Leveragerisiko vs. Leverageeffekt

Der letzte Punkt bringt den Kern des strategischen Konflikts auf den Punkt: Mehr Fremdkapital kann über den Leverageeffekt die Eigenkapitalrendite steigern, erhöht aber zugleich das Leveragerisiko.

⟨+1⟩ Der strategische Kernkonflikt hat im Korpus ein eigenes Fundament: Der Leverageeffekt hebelt die Eigenkapitalrendite nur, solange die Gesamtkapitalrendite über dem Fremdkapitalzins liegt, und genau diese Bedingung macht aus dem Hebel zugleich das Risiko.

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#09 Lösung von Zielkonflikten

Rohleders Kompass, FINA U24

Rohleders Drei-Schritt-Vorgehen:

1. Zielkonflikte ermitteln und aufschreiben – die Konflikte werden zunächst sichtbar gemacht.
2. Priorisieren – die Ziele werden in eine Rangfolge gebracht.
3. Verzicht auf einzelne Ziele – mit dem Wissen, einzelne Ziele nicht erreichen zu können, wird bewusst auf sie verzichtet.

Die Lösung besteht also nicht darin, alle Konflikte aufzulösen, sondern sie transparent zu machen, zu priorisieren und bewussten Verzicht zu leisten.

⟨+1⟩ Ein Anwendungsbeispiel aus #08 macht das Vorgehen konkret: Wer zusätzliches Eigenkapital priorisiert, verzichtet bewusst auf ungeteilte Kontrolle, wer den Machterhalt priorisiert, verzichtet auf die Kapitalzufuhr, ein Drittes gibt es in diesem Konflikt nicht.

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#10 Auswirkungen von Umsatzwachstum auf Anlage- und Umlaufvermögen

Rohleders Kompass, FINA U24

Der Kompass hält als entscheidende Prämisse fest: Umschlagserhöhung wird ausser Acht gelassen.

Das bedeutet: Bei der Betrachtung wird angenommen, dass sich die Umschlagshäufigkeit nicht verbessert (konstant bleibt). Unter dieser Annahme müssen Anlage- und Umlaufvermögen mit steigendem Umsatz proportional mitwachsen, weil kein zusätzlicher Effizienzgewinn über eine höhere Umschlagszahl das Wachstum abfängt. Der Kompass belässt es bewusst bei dieser Kernaussage; darauf baut #11 (wachstumsinduzierte Investitionen) auf.

⟨+1⟩ Der „gilt nur wenn"-Charakter der Prämisse ist der Zusatzpunkt: Sobald die Umschlagshäufigkeit steigt, bricht die Proportionalität, denn dann trägt dasselbe Vermögen mehr Umsatz, und genau diesen Hebel benennt #11 mit Produktivität und höherer Umschlagszahl.

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#11 Wachstumsinduzierte Investitionen

Rohleders Kompass, FINA U24

Rohleder notiert hier zwei Stichworte:

• Erhöhung der Produktivität (letzter Punkt)
• Auch hier wieder höhere Umschlagszahl

Wachstumsinduzierte Investitionen sind also Investitionen, die durch das Umsatzwachstum ausgelöst werden. Der Kompass verweist als Hebel erneut auf die höhere Umschlagszahl und die Produktivitätserhöhung: Wenn diese greifen, lässt sich zusätzliches Wachstum mit relativ weniger Kapitaleinsatz stemmen. Die Notiz knüpft direkt an #10 an, wo die Umschlagserhöhung ausdrücklich ausgeklammert wurde. Da der Kompass hier nur Stichworte führt, bleibt die Antwort knapp.

⟨+1⟩ Die Planungsfolge liegt auf der Hand: Weil mit dem Umsatz auch Anlage- und Umlaufvermögen wachsen müssen (#10), erzeugt jedes Wachstum einen Finanzierungsbedarf, der über die Finanzmittelherkunft aus #07, also Eigenkapital, Fremdkapital oder Umsatzerlöse, zu decken ist.

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#12 Gleichgewichtiges Umsatzwachstum (balanced growth)

Rohleders Kompass, FINA U24

Rohleders Antwort: Gleichgewichtiges Wachstum (balanced growth) liegt vor, wenn sich alle wichtigen makroökonomischen Grössen mit der gleichen und konstanten Wachstumsrate entwickeln. Genannt werden:

• Volkseinkommen
• Investition
• Sparen
• Konsum
• Kapitalbestand

(Als Fundstelle nennt der Kompass das Gabler Wirtschaftslexikon.)

Zusatz-Notiz Rohleders: Bei konstantem Wachstum erfolgt kein Nutzen des Leverageeffekts. Im Gleichgewicht wird der Fremdkapitalhebel also nicht als Wachstumstreiber eingesetzt.

⟨+1⟩ Die Zusatznotiz verbindet sich mit #08: Wenn im gleichgewichtigen Wachstum der Leverageeffekt nicht genutzt wird, entschärft sich genau der dort beschriebene strategische Zielkonflikt zwischen Hebelwirkung und Leveragerisiko von selbst.

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#13 Berechnung des gleichgewichtigen Wachstums

Rohleders Kompass, FINA U24

Wichtiger Hinweis zur Treue: Der Kompass stellt die Frage, lässt die Antwort/Formel an dieser Stelle aber leer. Es ist im Kompass-Dokument U24 keine ausformulierte Berechnungsvorschrift hinterlegt.

Damit hier nichts erfunden wird: Es gibt an dieser Stelle keine von Rohleder notierte Rechenformel, die wiedergegeben werden könnte. Für die Klausur bleibt als gesicherter Kompass-Inhalt nur die Definition aus #12 – gleichgewichtiges Wachstum bedeutet, dass die relevanten Grössen mit derselben, konstanten Wachstumsrate wachsen. Wenn diese Frage geuebt werden soll, ist die konkrete Formel mit Julian bzw. aus dem Vorlesungsskript zu ergänzen, nicht aus fremdem Finanzwissen zu raten.

⟨+1⟩ Als treuer Prüfstein bleibt die Definition selbst: Welche Formel auch immer das Skript liefert, sie muss die Bedingung aus #12 abbilden, dass Volkseinkommen, Investition, Sparen, Konsum und Kapitalbestand mit derselben konstanten Rate wachsen, sonst ist es kein gleichgewichtiges Wachstum.

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#14 Warum ist eine unterjährige Liquiditätsplanung notwendig?

Rohleders Kompass, FINA U24

Rohleders Antwort: Bei der Liquiditätsplanung werden Finanzmittelverwendung (FMV) und Finanzmittelherkunft (FMH) gegenübergestellt. Der entscheidende Punkt:

Wenn beide Grössen in der Planungsperiode übereinstimmen, ist damit keineswegs sichergestellt, dass die Unternehmung auch während dieser Periode stets zahlungsfähig ist.

Das ist die Begründung für die unterjährige Sicht: Eine ausgeglichene Jahresrechnung kann unterjährige Liquiditätslücken (z. B. saisonale Zahlungsspitzen) verdecken. Nur die feinere, unterjährige Planung stellt die jederzeitige Zahlungsfähigkeit sicher.

⟨+1⟩ Die Messgröße dazu liefert der Finanzplanungs-Korpus: Im Liquiditätsplan zeigt sich eine unterjährige Lücke als negativer kumulierter Saldo, und genau dieser Saldo, nicht die Jahressumme, entscheidet über die jederzeitige Zahlungsfähigkeit.

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#15 Zwei Hauptaufgaben der Liquiditätsplanung

Rohleders Kompass, FINA U24

Rohleders Antwort – zwei Aufgaben:

• Sicherung der Zahlungsfähigkeit
• Sicherung der Investitionstätigkeit

Die Liquiditätsplanung soll also einerseits die jederzeitige Zahlungsfähigkeit gewährleisten und andererseits sicherstellen, dass für notwendige Investitionen die Mittel bereitstehen.

⟨+1⟩ Die Doppelaufgabe lässt sich mit #14 begründen: Die Zahlungsfähigkeit muss unterjährig und jederzeit gesichert sein, und nur was darüber hinaus an Liquidität planbar frei bleibt, steht als Spielraum für die Investitionstätigkeit zur Verfügung.

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Aufgabe #01 Betriebliche Kennzahlen 1 – Metall GmbH

Rohleders Kompass, FINA U24

Goldene Bilanzregel

Die Goldene Bilanzregel nimmt gegenüber dem Vorjahr ab (90 % auf 80 %). Zudem deckt das Eigenkapital weder im Berichts- noch im Vorjahr das Anlagevermögen ab (Sollwert mindestens 100 %). Die Goldene Bilanzregel ist nicht erfüllt. Das Eigenkapital sollte durch höhere Gewinne gesteigert werden.

ROI und Umsatzrendite

Der Return on Investment ist das Produkt aus Umsatzrendite (USR) und Kapitalumschlagshäufigkeit (KUH):

ROI = USR mal KUH

• Berichtsjahr: 3 % = USR mal 2 -> USR = 1,50 %
• Vorjahr: 8 % = USR mal 3 -> USR = 2,67 % (die Lösung rundet auf 2,70 %)

ROI und Umsatzrendite sind gegenüber dem Vorjahr gesunken. Der Kapitalumschlag (Verhältnis Umsatz zu Kapital) hat sich vom Vorjahr zum Berichtsjahr von 3 auf 2 verringert – ein Rückgang um rund 33 %.

Geschäftsführergehälter

Die Geschäftsführergehälter beanspruchen 50 % der Gesamtaufwendungen. Das ist eine Ursache für den zu geringen Gewinn und damit für das zu niedrige Eigenkapital. Eine Senkung der Geschäftsführergehälter würde den Gewinn steigen lassen, sodass das Eigenkapital steigt. Dann könnten sich die Goldene Bilanzregel (EK/AV) und die Kapitalumschlagshäufigkeit (Umsatz/Gesamtkapital) verbessern.

Arbeitsproduktivität

Die Arbeitsproduktivität (150.000 EUR) liegt unter der durchschnittlichen vergleichbaren Arbeitsproduktivität des Betriebsvergleichs (220.000 EUR). Die Arbeitsproduktivität zeigt das Verhältnis Umsatz zu Beschäftigten. Der Umsatz pro Mitarbeiter ist zu gering – mögliche Ursachen: zu viele Mitarbeiter, zu niedrige Preise (z. B. hoher Wettbewerb) oder zu geringe Absatzmengen.

Fazit (Rohleder): Der geringe Umsatz pro Mitarbeiter müsste gesteigert werden (Preise erhöhen, Menge steigern, Zahl der Mitarbeiter senken), und die Geschäftsführergehälter müssten reduziert werden. Dann könnten die Gewinne steigen und damit die Umsatzrendite. Insgesamt sind Massnahmen zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung notwendig.

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Aufgabe #02 Betriebliche Kennzahlen 2 – Liquidität, Goldene Bilanzregel, GKR

Rohleders Kompass, FINA U24

Schritt 0 – Fehlende Bilanzpositionen ermitteln

Working Capital Ratio: 0,80 = UV / KFK (KFK = kurzfristiges Fremdkapital)

Entschuldungsgrad: 0,20 = Cashflow / Fremdkapital = 50 / FK

Fremdkapital besteht aus langfristigem (30) und kurzfristigem Anteil:

0,20 mal (30 + KFK) = 50 -> 6 + 0,20 mal KFK = 50 -> 0,20 mal KFK = 44 -> KFK = 220

Eingesetzt in die Working Capital Ratio:

0,80 = UV / 220 -> UV = 176

Zahlungsmittel = UV - Vorräte - Forderungen = 176 - 10 - 30 = 136

Bilanzsumme (Aktiva) = AV 200 + UV 176 + ARA 50 = 426. Das gilt auch für die Passivseite; daraus folgt ein Eigenkapital von 426 - Fremdkapital 250 - PRA 30 = 146.

a) Liquiditätskennziffern

Liquidität 1. Grades = Zahlungsmittel / kurzfristiges Fremdkapital mal 100

= 136 / 220 mal 100 = 61,82 %

Beurteilung: Die Zahlungsmittel sollten ausreichen, das kurzfristige Fremdkapital zu decken; es kommt aber auf die Struktur des kurzfristigen Fremdkapitals an. Zur Beurteilung sollte ein Finanzplan herangezogen werden. Die Zahlungsmittelbestände sollten nicht zu hoch sein (kaum Verzinsung). Betriebs- und Zeitvergleich möglich.

Liquidität 2. Grades = (Zahlungsmittel + Forderungen) / kurzfristiges Fremdkapital mal 100, wobei ARA und PRA einzubeziehen sind

= (136 + 30 + 50) / (220 + 30) mal 100 = 216 / 250 mal 100 = 86,40 %

Beurteilung: Die Liquidität 2. Grades sollte mindestens 100 % erreichen. Ein Finanzplan ist hinzuzuziehen. In diesem Fall ist sie nicht erfüllt.

Liquidität 3. Grades = (Umlaufvermögen + ARA) / kurzfristiges Fremdkapital mal 100

= (176 + 50) / 220 mal 100 = 226 / 220 mal 100 = 102,73 %

Beurteilung: Knapp über 100 %. Es müssten die Vorräte in Geld umgewandelt werden, um das kurzfristige Fremdkapital zu decken.

b) Goldene Bilanzregel

Goldene Bilanzregel = Eigenkapital / Anlagevermögen mal 100

= 146 / 200 mal 100 = 73,00 %

Beurteilung: Sollte mindestens 100 % betragen. In diesem Fall nicht erfüllt. Zur Beurteilung kann ein Betriebsvergleich verwendet werden.

c) Gesamtkapitalrendite

Gewinn aus der GuV = Umsätze - RHB-Aufwendungen - Gehälter = 600 - 200 - 100 = 300

Gesamtkapitalrendite = (Gewinn + Fremdkapitalzinsen) / Gesamtkapital mal 100

= (300 + 10) / 426 mal 100 = 310 / 426 mal 100 = 72,77 %

Beurteilung: Die Gesamtkapitalrendite sollte grösser als der Fremdkapitalzinssatz sein. Es ist unwahrscheinlich, dass der Fremdkapitalzinssatz grösser als 72,77 % ist. Daher ist die GKR geeignet, eine positive Wirkung auf den Leverage-Effekt auszuüben. Ergänzend ist ein Betriebs- und Zeitvergleich sinnvoll.

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Aufgabe #03 Leverage-Effekt

Rohleders Kompass, FINA U24

a) Berechnung

Eigenkapital = 25 % von 5.000.000 EUR = 1.250.000 EUR. Das Fremdkapital beträgt somit 3.750.000 EUR.

• Steigerung des Fremdkapitals um 10 % (des Gesamtkapitals) = 375.000 EUR
• Fremdkapitalzinssatz (FKZ) = 3 %
• Gesamtkapitalrendite (GKR) = 15 %

Eigenkapitalrendite-Formel:

EKR = GKR + (GKR - FKZ) mal FK/EK

Der Differenzterm GKR - FKZ = 15 % - 3 % = 12 %.

EKR vor Kreditaufnahme = 15 % + 12 % mal (3.750.000 EUR : 1.250.000 EUR) = 15 % + 12 % mal 3 = 15 % + 36 % = 51,00 %

Nach Kreditaufnahme steigt das Fremdkapital auf 3.750.000 + 375.000 = 4.125.000 EUR:

EKR nach Kreditaufnahme = 15 % + 12 % mal (4.125.000 EUR : 1.250.000 EUR) = 15 % + 12 % mal 3,3 = 15 % + 39,60 % = 54,60 %

Ergebnis: Die Kreditaufnahme lohnt sich für die Kapitaleigner, da die EKR um 3,60 Prozentpunkte steigt (von 51,00 % auf 54,60 %). (Annahme: GKR bleibt bei 15 %.)

b) Bedingung für den Leverage-Effekt

Damit der Leverage-Effekt für die Kapitaleigner positiv ausfällt, muss die Gesamtkapitalrendite (GKR) grösser als der Fremdkapitalzinssatz sein.

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Aufgabe #04 DuPont-Schema – SchokoPral-AG

Rohleders Kompass, FINA U24

Grundformeln

Return on Investment (ROI) = Umsatzrendite (USR) mal Kapitalumschlagshäufigkeit (KUH)

USR = Gewinn / Umsatz mal 100

KUH = Umsatz / Kapital

a) Zwei Möglichkeiten

1. Möglichkeit (über die Umsatzrendite): Wenn die Kakaopreise um 10 % steigen, reduziert sich der Gewinn (bei sonst gleichen Faktoren). Um den ROI dennoch zu erhöhen, sollten die Kosten gesenkt werden. Über eine Kostenanalyse lassen sich Ansatzpunkte finden (z. B. Umgestaltung der Prozesse, Leerkosten abbauen, Energie sparen, verstärktes Kostenbewusstsein bei den Beschäftigten), um die gestiegenen Kakaopreise auszugleichen. Wegen des starken Wettbewerbs besteht kaum Möglichkeit, den Umsatz zu verändern.

2. Möglichkeit (über die Kapitalumschlagshäufigkeit): Durch den Ersatz der alten Energieanlage steigt bei der KUH der Nenner (Kapital) an. Wenn der Umsatz (wegen des Wettbewerbs) als konstant betrachtet wird, sinkt die KUH und damit der ROI. Die gewünschte Steigerung des ROI kann nur gelingen, wenn die Kostenreduktionen so stark ausfallen, dass der Gewinn und damit die USR steigen sowie der Rückgang der KUH überkompensiert wird.

b) Nutzen des Du-Pont-Systems

Der Nutzen liegt darin, dass die einzelnen Grössen des ROI in weitere Bestandteile zerlegt werden können. Beim Gewinn können die Aufwands- und Ertragskomponenten, beim Kapital (bzw. beim betriebsnotwendigen Vermögen) das Anlage- und Umlaufvermögen untersucht werden, um eine Steigerung des ROI zu bewirken. So lassen sich Schwachstellenanalysen durchführen und Steuerungsmassnahmen einleiten. Betriebs- und Branchenvergleiche können begleitend für Abweichungsanalysen genutzt werden. Beim Du-Pont-System können die Wirkungen einer Massnahme (z. B. Veränderungen der Forderungen) auf den ROI über die hierarchischen Verknüpfungen geschätzt werden.

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Aufgabe #05 Betriebliche Kennzahlen 3 – LandmaDyn-OHG

Rohleders Kompass, FINA U24

a) Kennzahlen

Eigenkapital gesamt = 120 + 270 = 390.

Eigenkapitalquote = Eigenkapital / Gesamtkapital mal 100 = 390 / 590 mal 100 = 66,10 %

Forderungsquote = Forderungen / Gesamtvermögen mal 100 = (220 + 20) / 590 mal 100 = 240 / 590 mal 100 = 40,68 % (die ARA-Posten stellen Forderungen dar, weil sie durch Vorauszahlungen entstehen, die Gegenleistung aber im neuen Jahr gefordert wird).

Deckungsgrad I = Eigenkapital / Anlagevermögen mal 100 = 390 / 160 mal 100 = 243,75 % (Anlagevermögen = 80 + 50 + 20 + 10 = 160).

Deckungsgrad II = (Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital) / Anlagevermögen mal 100 = (390 + 50 + 90) / 160 mal 100 = 530 / 160 mal 100 = 331,25 % (langfristiges Fremdkapital = Pensionsrückstellungen 50 + Darlehen 90).

Liquidität 2. Grades = (Zahlungsmittel + Forderungen) / kurzfristiges Fremdkapital mal 100 = (20 + 220 + 20) / (40 + 10) mal 100 = 260 / 50 mal 100 = 520,00 % (im Zähler Bank 20 + Forderungen 220 + ARA 20; im Nenner Verb. aLL 40 + PRA 10). Im Falle einer Liquidation könnten die ARA-Posten zurückgefordert werden, daher werden sie zu den Forderungen addiert.

Debitorendauer: zunächst Umschlagshäufigkeit der Forderungen = Umsatz / Forderungen = 1.550 / 220 = 7,05.

Debitorendauer = 360 Tage / Umschlagshäufigkeit = 360 / 7,05 = 51,10 Tage (exakt gerechnet 360 mal 220 / 1.550; bei den Forderungen wird keine ARA angesetzt, da lediglich der betriebliche Aspekt betrachtet wird).

Arbeitsproduktivität = Umsatz / Beschäftigte = 1.550.000.000 EUR / 3.800 = 407.894,74 EUR.

Umsatzrendite = Gewinn / Umsatz mal 100 = 560 / 1.550 mal 100 = 36,13 %.

Personalaufwandsquote = Personalaufwand / Gesamtaufwand mal 100 = 650 / 1.060 mal 100 = 61,32 % (Gesamtaufwand = 150 + 650 + 210 + 50 = 1.060).

b) Messzahlenreihe Personalaufwand (Basis T1 = 100)

(Der Lösungshinweis erlaubt, die Reihe wegzulassen; hier zur Vollständigkeit.)

Jahr	Personalaufwand (Mio. EUR)	Messzahl
T1	410	100,0
T2	430	104,9
T3	560	136,6
T4	620	151,2
T5	650	158,5

Interpretation (Rohleder): Die Personalaufwendungen stiegen von T1 auf T5 um 58,5 %. Eine Bewertung kann darin liegen, dass auch die Arbeitsproduktivität im relevanten Zeitraum gemessen wird. Wenn die Personalaufwendungen stärker steigen als die Arbeitsproduktivität, sollten Massnahmen eingeleitet werden, um die Personalaufwendungen zu senken und/oder die Arbeitsproduktivität zu erhöhen.

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Aufgabe #06 Finanzplan – Agrar GmbH

Rohleders Kompass, FINA U24

Schritt 1 – Voraussichtlicher Umsatz

Umsatz = 10 Mio. EUR mal (0,7 mal 1,1 + 0,3 mal 1,03) = 10 Mio. EUR mal 1,079 = 10,79 Mio. EUR

(70 % des Umsatzes wachsen mit 10 %, 30 % mit 3 %.)

Schritt 2 – Voraussichtliche Aufwendungen

Aufwendungen (ohne Abschreibungen) = 7 Mio. EUR mal 1,03 = 7,21 Mio. EUR

Schritt 3 – Investition, Abschreibung, Kapitaldienst

• Zusätzliche Investition: 800.000 EUR
• Abschreibung neu: 800.000 / 10 = 80.000 EUR
• Fremdfinanzierung (Kapitaldienst-Basis): 800.000 mal 0,4 = 320.000 EUR (FK-Aufnahme)
• Zinsaufwand: 3 % von 320.000 = 9.600 EUR p. a.
• Tilgung: 10 % von 320.000 = 32.000 EUR p. a.

Schritt 4 – Grober Finanzplan

Einzahlungen	Betrag (EUR)	Auszahlungen	Betrag (EUR)
Zahlungsmittelbestand	300.000	Zinsaufwand	9.600
Umsatzerlöse	10.790.000	Tilgung	32.000
Aufnahme (Fremdkapital)	320.000	Aufwendungen	7.210.000
		Investition	800.000
		Kauf Zulieferer	4.000.000
Summe	11.410.000	Summe	12.051.600

Ergebnis: Einzahlungen abzüglich Auszahlungen = 11.410.000 - 12.051.600 = minus 641.600 EUR.

Der voraussichtliche Kapitalbedarf beträgt also rund 641.600 EUR, wenn keine Finanzierung aus dem Eigenkapitalkonto des Vorjahres berücksichtigt wird. (Hinweis: Die bisherigen Abschreibungen von 1 Mio. EUR sind laut Aufgabentext verwendbar; da die Aufwendungen ohne Abschreibungen angesetzt sind, erscheinen sie hier weder als Aus- noch als Zufluss – ob die Musterlösung sie zusätzlich als Deckung ausweist, ist ohne Lösungsschlüssel nicht gesichert.)

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#01 Produktivität — Definition und Formel

Rohleders Kompass, FINA U25 · Finanzkennzahlen 2 (Profitabilität, Rentabilität, ROI)

Rohleder definiert die Kennzahl Produktivität als das Verhältnis vom Output zum Input.

Die Formel für die Berechnung lautet:

Produktivität = Output / Input

Merke: Es geht um das Verhältnis von erzeugter Leistung (Output) zu den dafür eingesetzten Mitteln (Input). Mehr ist im Kompass zu dieser Frage nicht hinterlegt.

⟨+1⟩ Die Anwendungsform steht im Übungsteil von U24 bereit: Als Arbeitsproduktivität wird der Umsatz je Mitarbeiter gerechnet und im Betriebsvergleich beurteilt, womit die abstrakte Output-Input-Relation eine konkrete, vergleichbare Gestalt bekommt.

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#02 Effizienz vs. Effektivität

Rohleders Kompass, FINA U25

Rohleder unterscheidet die beiden Begriffe über ihre Stoßrichtung:

• Effizienz bedeutet, die Dinge richtig zu machen — zum Beispiel schneller oder ressourceneffizienter zu arbeiten.
• Effektivität bedeutet, die richtigen Dinge zu tun — zum Beispiel die strategische Orientierung zum Erreichen der Unternehmensziele.

Kurz gefasst: Effizienz betrifft die Art und Weise der Ausführung (der Weg), Effektivität betrifft die Auswahl des richtigen Ziels (die Richtung).

⟨+1⟩ Die Anwendung liefert U24 #04: Rohleder ordnet die strategische Investitionsplanung dem Effektiv-Pol zu, es geht dort also zuerst um die Wahl des richtigen Vorhabens, während die Effizienz erst bei dessen Umsetzung zum Maßstab wird.

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#03 Unterschied Gewinn vs. Rentabilität

Rohleders Kompass, FINA U25

Der Hauptunterschied zwischen Gewinn und Rentabilität besteht laut Kompass darin:

• Der Gewinn ist das Nettörgebnis, das nach der Abdeckung der Ausgaben erzielt wird.
• Die Rentabilität ist das Ausmaß, in dem der Gewinn erzielt wird.

Damit ist der Gewinn eine absolute Ergebnisgröße, während die Rentabilität diesen Gewinn in Beziehung setzt (z. B. zum eingesetzten Kapital oder zum Umsatz).

⟨+1⟩ Das Zahlenbild aus der Begriffsliste trägt als Beleg: Derselbe Gewinn von 1.000 Euro ist aus 10.000 Euro Einsatz stark und aus einer Million schwach, erst die Verhältnisgröße macht zwei Unternehmen unterschiedlicher Größe überhaupt vergleichbar.

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#04 Operatives Ergebnis (im Kompass als EBITDA geführt)

Rohleders Kompass, FINA U25

Das operative Ergebnis ist laut Kompass ein Teil des Gesamtergebnisses eines Unternehmens.

Es wird ermittelt, indem man die Umsatzerlöse den Kosten gegenüberstellt. Dieser Teil des Gesamtergebnisses berücksichtigt nur das Ergebnis des eigentlichen Unternehmenszwecks.

Hinweis zur Treue: Rohleder führt diese Frage unter der Marke „#04EBITDA". Die hinterlegte Definition beschreibt das operative Ergebnis allgemein (Umsatzerlöse gegenüber Kosten); die genaue Buchstaben-Auflösung von EBITDA steht separat bei #19.

⟨+1⟩ Die Negativabgrenzung aus der Begriffsliste sichert den Zusatzpunkt: Zinserträge oder Erlöse aus dem Verkauf von Anlagevermögen zählen zwar zum Gesamtergebnis, aber nicht zum operativen Ergebnis, weil sie nicht aus dem eigentlichen Unternehmenszweck stammen.

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#05 Ordentliches Betriebsergebnis (EBIT) — Berechnung

Rohleders Kompass, FINA U25

Das Betriebsergebnis (EBIT) wird berechnet, indem die Umsatzerlöse um die Kosten der verkauften Waren, die Betriebskosten und die Abschreibungen bereinigt werden.

Die Formel lautet:

EBIT = Umsatzerlöse − Kosten der verkauften Waren − Betriebskosten − Abschreibungen

Die einzelnen Bestandteile:

• Umsatzerlöse = Erlöse aus dem Verkauf von Waren/Leistungen
• Kosten der verkauften Waren = direkt zurechenbare Herstellungs-/Wareneinsatzkosten
• Betriebskosten = laufende betriebliche Aufwendungen
• Abschreibungen = Wertminderung des Anlagevermögens

Das EBIT ist damit das Ergebnis vor Zinsen und Steuern.

⟨+1⟩ Der Verwendungszweck folgt in #11: Gerade weil das EBIT vor Zinsen liegt, dient es als Zähler der Gesamtkapitalrentabilität, denn nur so lässt sich die Ertragskraft unabhängig davon messen, ob mit Eigen- oder Fremdkapital finanziert wurde.

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#06 Jahresüberschuss

Rohleders Kompass, FINA U25

Als Jahresüberschuss bezeichnet man die positive Differenz zwischen den Erträgen und Aufwendungen, die innerhalb eines Geschäftsjahres angefallen sind.

Sofern dieses Ergebnis negativ ist, handelt es sich um einen Jahresfehlbetrag.

Einordnung: Der Jahresüberschuss ist die abschließende Ergebnisgröße einer Periode — im Gegensatz zum EBIT (#05), das vor Zinsen und Steuern liegt.

⟨+1⟩ Der Kennzahlen-Anschluss wartet in #13: Der deutsche Ansatz der Gesamtkapitalrentabilität setzt beim Jahresüberschuss vor Zinsen an, womit die hier definierte Schlussgröße zugleich Rechenbasis der Rentabilitätsanalyse ist.

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#07 Free Cash Flow (FCF) — Berechnung und Zweck

Rohleders Kompass, FINA U25

Der Free Cash Flow (auch freier Cash Flow) ist die Summe der Barmittel, die einem Unternehmen am Ende einer Periode nach Abzug von Ausgaben und Investitionen zur freien Verfügung stehen.

Zweck / Aussage: Im Gegensatz zum Gewinn ist der freie Cashflow laut Kompass ein Maß für die Rentabilität eines Unternehmens — er zeigt, welche liquiden Mittel nach dem laufenden Geschäft und den Investitionen tatsächlich übrig bleiben und frei verwendet werden können.

⟨+1⟩ Die Verwendungsseite gehört als Zusatz dazu: Aus dem Free Cash Flow speisen sich Ausschüttungen an die Eigentümer und die Tilgung von Schulden, weshalb Kapitalgeber eher auf diese zahlungsbasierte Größe schauen als auf den buchhalterischen Gewinn.

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#08 Kritikpunkte an der Profitabilität als Kennzahl

Rohleders Kompass, FINA U25

Profitabilität bedeutet laut Kompass, dass ein Unternehmen wirtschaftlich dazu in der Lage ist, dauerhaft Gewinne zu erzielen.

Die wesentlichen Kritikpunkte:

• Sie betrachtet nicht, ob andere Investitionen besser wären.
• Möglicherweise wirft ein Unternehmen zwar Gewinne ab, jedoch mit hohen Opportunitätskosten.

Die Profitabilität sagt also nur, dass ein Unternehmen Gewinn macht — nicht, ob dieser Gewinn im Vergleich zu Handlungsalternativen gut ist.

⟨+1⟩ Die Heilung der Kritik steht gleich daneben: #09 nennt mit Eigenkapitalrentabilität, ROI, EBITDA-Marge, Free Cash Flow und Investitionsquote die Erweiterungen, die den fehlenden Vergleichsmaßstab nachliefern, und #10 vertieft den Opportunitätskosten-Einwand begrifflich.

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#09 Sinnvolle Erweiterungen des Rentabilitätskonzepts

Rohleders Kompass, FINA U25

Das Rentabilitätskonzept ist eine wichtige Erweiterung der reinen Gewinnbetrachtung. Der Kompass nennt folgende zusätzliche Aspekte:

• Eigenkapitalrentabilität
• ROI (Return on Investment)
• EBITDA-Marge
• Free Cash Flow
• Investitionsquote (CAPEX)

Diese Kennzahlen setzen den Gewinn ins Verhältnis bzw. ergänzen ihn um die Cash- und Investitionsperspektive und liefern so ein vollständigeres Bild als der absolute Gewinn allein.

⟨+1⟩ Ein Ordnungssatz hebt die Liste: Eigenkapitalrentabilität, ROI und EBITDA-Marge relativieren den Gewinn, der Free Cash Flow ergänzt die Zahlungsperspektive, und die Investitionsquote blickt auf die Zukunftssicherung, zusammen entsteht so ein mehrdimensionales Bild statt einer einzelnen Zahl.

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#10 Opportunitätskosten und ihre Bedeutung für die Profitabilität

Rohleders Kompass, FINA U25

Opportunitätskosten sind laut Kompass keine Kosten im eigentlichen Sinn. Vielmehr möchte man damit den entgangenen Gewinn oder Nutzen beziffern.

Dieser verlorengegangene Gewinn oder Nutzen entsteht, wenn man sich zwischen verschiedenen Alternativen entscheidet.

Bedeutung für die Profitabilität: Eine hohe Profitabilität schließt hohe Opportunitätskosten nicht aus. Ein Unternehmen kann also profitabel sein und trotzdem eine schlechtere Wahl getroffen haben, wenn eine Alternative noch mehr eingebracht hätte.

⟨+1⟩ Die Investitionsrechnung setzt den Gedanken längst um: Die kalkulatorischen Zinsen der statischen Verfahren (U21 #13) sind nichts anderes als angesetzte Opportunitätskosten des in der Maschine gebundenen Kapitals, dort werden sie sogar rechnerisch als Kostenblock geführt.

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#11 Gesamtkapitalrentabilität (GKR / ROA) — was sie misst und Berechnung

Rohleders Kompass, FINA U25

Die Gesamtkapitalrentabilität (GKR), auch Return on Assets (ROA) genannt, misst die Rentabilität eines Unternehmens im Verhältnis zu seinem gesamten Kapital.

Berechnung laut Kompass: Man teilt den Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT) durch das durchschnittliche Gesamtkapital.

GKR (ROA) = EBIT / durchschnittliches Gesamtkapital

Die Verwendung des EBIT (vor Zinsen) bildet die Ertragskraft des gesamten eingesetzten Kapitals unabhängig von Eigen- oder Fremdfinanzierung ab.

⟨+1⟩ Die strategische Anwendung liefert der Leverage-Zusammenhang: Erst der Vergleich der GKR mit dem Fremdkapitalzins zeigt, ob sich zusätzliche Verschuldung lohnt, denn nur eine Gesamtkapitalrendite über dem Zins hebelt die Eigenkapitalrendite nach oben.

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#12 Warum die Fremdkapitalzinsen bei der GKR berücksichtigt werden müssen

Rohleders Kompass, FINA U25

Wenn in der Unternehmung Fremdkapital aufgenommen wurde, sind die entstandenen Zinsen Aufwand — und dieser Aufwand mindert den Gewinn.

Daher müssen die Fremdkapitalzinsen bei der Berechnung der Gesamtkapitalrentabilität berücksichtigt werden.

Hintergrund: Die GKR soll die Ertragskraft des gesamten Kapitals (Eigen- + Fremdkapital) zeigen und finanzierungsneutral bleiben, damit unterschiedlich finanzierte Unternehmen vergleichbar werden.

⟨+1⟩ Die technische Umsetzung kennt der Korpus in zwei Varianten: Entweder rechnet man wie in #11 gleich mit dem EBIT vor Zinsen, oder man addiert wie beim deutschen Ansatz in #13 die Fremdkapitalzinsen zum Jahresüberschuss zurück, beide Wege neutralisieren denselben Aufwandseffekt.

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#13 Deutsche Gesamtkapitalrentabilität vs. amerikanischer ROI

Rohleders Kompass, FINA U25

Der Kompass stellt die beiden Konzepte so gegenüber:

• Die deutsche Gesamtkapitalrentabilität (Return on Assets, ROA) setzt den Jahresüberschuss vor Zinsen ins Verhältnis zum durchschnittlichen Gesamtkapital. Sie misst die Rentabilität des gesamten eingesetzten Kapitals unabhängig von der Finanzierung.
• Der amerikanische ROI verwendet typischerweise das operative Ergebnis (EBIT) im Verhältnis zum Gesamtkapital, um die operative Ertragskraft eines Unternehmens zu bewerten.

Hauptunterschied: Der deutsche Ansatz berücksichtigt meist Nachsteuergewinne, während der ROI oft Vorsteuergewinne (EBIT) nutzt.

Treue-Hinweis: Bei #11 definiert Rohleder die deutsche GKR über das EBIT im Zähler, bei #13 hebt er für den deutschen Ansatz den Jahresüberschuss vor Zinsen / Nachsteuergewinn hervor. Beide Formulierungen stammen aus seinem Kompass.

⟨+1⟩ Der Praxis-Vorbehalt bringt den Zusatzpunkt: Rentabilitätswerte verschiedener Quellen sind nur vergleichbar, wenn dieselbe Zählerdefinition zugrunde liegt, denn ob vor oder nach Steuern gerechnet wird, verschiebt die Prozentwerte systematisch, ohne dass sich am Unternehmen etwas ändert.

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#14 Typischer Fehler in Abb. K-11 (Bösch, S. 504)

Rohleders Kompass, FINA U25

Der typische Fehler, den die Abbildung K-11 (Bösch, S. 504) enthält, ist laut Kompass:

• Ansatz: Nicht-Berücksichtigung von Opportunitätskosten.

Das heißt: Die dargestellte Betrachtung weist einen Gewinn/eine Rentabilität aus, ohne die entgangenen Erträge der nicht gewählten Alternative(n) einzurechnen. Damit wiederholt sich der Kernkritikpunkt aus #08 und #10.

⟨+1⟩ Die Reparatur des Fehlers zeigt die Investitionsrechnung: Wer wie in U21 #13 kalkulatorische Zinsen auf das gebundene Kapital als Kostenblock ansetzt, hat die Opportunitätskosten explizit in der Rechnung und vermeidet genau den Fehler der Abbildung.

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#15 Welche Kapitalgrößen beim ROI verwendet werden

Rohleders Kompass, FINA U25

Für die Berechnung des ROI nennt der Kompass zwei Größen:

• Umsatzrentabilität = Gewinn / Umsatz
• Kapitalumschlag = Umsatz / GK (Gesamtkapital)

Daraus ergibt sich die multiplikative DuPont-Verknüpfung:

ROI = Umsatzrentabilität × Kapitalumschlag = (Gewinn / Umsatz) × (Umsatz / Gesamtkapital)

Der Umsatz kürzt sich rechnerisch heraus, sodass der ROI im Kern Gewinn/Gesamtkapital ist — die Zerlegung macht aber sichtbar, ob eine Veränderung über die Marge (Umsatzrentabilität) oder über die Kapitalnutzung (Kapitalumschlag) läuft.

⟨+1⟩ Der Anwendungsfall steht im Übungsteil: In der Kennzahlen-Übung von U24 wird aus ROI 3 % und Kapitalumschlag 2 rückwärts die Umsatzrendite von 1,50 % errechnet, und das DuPont-Schema der SchokoPral-Übung nutzt dieselbe Zerlegung zur Maßnahmenplanung.

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#16 Unterschied Cash Flow vs. Liquidität

Rohleders Kompass, FINA U25

Der Kompass grenzt beide Begriffe so ab:

• Cashflow ist ein Vergleich von Geldzuflüssen und Geldabflüssen in einer Periode — also eine Stromgröße, die Veränderungen über einen Zeitraum misst.
• Liquidität stellt die aktuelle Verfügbarkeit von Geld / flüssigen Mitteln dar — also den Zustand zu einem Zeitpunkt.

Kurz: Cashflow = Bewegung über einen Zeitraum (Strom), Liquidität = Verfügbarkeit im Moment (Bestand).

⟨+1⟩ Die Brücke zwischen beiden Größen schlägt U24 #06: Der Gesamte Cashflow einer Periode ist genau die Veränderung der Liquidität, der Strom von heute schreibt also den Bestand von morgen fort.

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#17 Liquiditätsdimensionen und ihre Bedeutung für die Finanzierung

Rohleders Kompass, FINA U25

Der Kompass (Bösch S. 497 ff.) unterscheidet mehrere Liquiditätsdimensionen:

1. Mobilisierbare Liquidität: Eine Unternehmung kann Liquidität „mobilisieren", etwa indem sie Forderungen eintreibt, den Vorratsbestand reduziert oder Wertpapiere veräußert.

2. Sichtbare vs. unsichtbare Liquidität:

• Sichtbare Liquidität kann unmittelbar aus der Bilanz entnommen werden.
• Unsichtbare Liquidität (für Außenstehende nicht erkennbar) sind z. B. offene und nicht genutzte Kreditlinien oder freie Sicherheiten, die es erlauben, bei Bedarf ein Bankdarlehen zu erhalten. Im Grunde ist selbst die Bonität der Unternehmung eine unsichtbare, mobilisierbare Liquidität.

3. Zeitliche Dimension:

• Statische Größe: Liquidität zu einem bestimmten Zeitpunkt erfasst — Hilfsmittel sind vorwiegend Bestandsgrößen aus der Bilanz.
• Stromgröße: Liquidität als Veränderung in einem Zeitraum — hier interessieren Höhe und Bestandteile des Finanzmittelbedarfs einer Periode.

Bedeutung für die Finanzierung: Weil neben der bilanziell sichtbaren auch mobilisierbare und unsichtbare Liquidität zur Verfügung steht, ist die tatsächliche Zahlungsfähigkeit oft größer als aus der reinen Bilanz ersichtlich.

⟨+1⟩ Ein Querverweis rundet ab: Dass selbst die Bonität als unsichtbare Liquidität zählt, verbindet die Kennzahlenlehre mit der Kreditwürdigkeitsprüfung aus U17, denn ein gutes Rating ist faktisch eine stille Reserve an abrufbarem Fremdkapital.

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#18 Warum der Cash Flow eine wichtige Kennzahl für die finanzielle Stabilität ist

Rohleders Kompass, FINA U25

Der Cashflow ist laut Kompass eine wichtige Kennzahl, da er Aufschluss über die Liquidität und Zahlungsfähigkeit gibt.

Ein positiver Cashflow bedeutet, dass das Unternehmen genügend Barmittel generiert, um seine laufenden Kosten und Verbindlichkeiten zu decken.

Er ist damit ein direkter Indikator für die finanzielle Stabilität.

⟨+1⟩ Ein Differenzierungssatz schützt vor der Falle: Weil der Gesamt-Cashflow nach U24 #06 auch den Finanzierungs-Cashflow enthält, kann ein Plus schlicht aus neuer Kreditaufnahme stammen, weshalb für die Stabilitätsbeurteilung vor allem der operative Cashflow zählt.

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#19 Bedeutung / Auflösung von EBITDA

Rohleders Kompass, FINA U25

EBITDA steht laut Kompass für „earnings before interest, taxes, depreciation and amortization" und bedeutet „Ergebnis vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte".

Die einzelnen Bestandteile:

• interest = Zinsen
• taxes = Steuern
• depreciation = Abschreibungen (auf Sachanlagen)
• amortization = Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte

Damit liegt das EBITDA noch vor dem EBIT (#05), weil zusätzlich die Abschreibungen herausgerechnet sind.

⟨+1⟩ Die Kennzahlen-Treppe als Merkhilfe: Vom Jahresüberschuss (#06) gelangt man durch Hinzurechnen von Steuern und Zinsen zum EBIT (#05) und durch zusätzliches Hinzurechnen beider Abschreibungsarten zum EBITDA, jede Stufe blendet eine weitere Lastenkategorie aus.

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#20 Grenzen des EBITDA für die langfristige finanzielle Gesundheit

Rohleders Kompass, FINA U25

Der Kompass warnt: Es ist wichtig zu beachten, dass das EBITDA nicht als alleiniger Indikator für die finanzielle Gesundheit eines Unternehmens verwendet werden sollte.

Grund: Es ignoriert wichtige Aspekte wie

• die Kapitalstruktur (durch das Herausrechnen der Zinsen) und
• die Steuerpolitik des Unternehmens (durch das Herausrechnen der Steuern).

Deshalb eignet sich das EBITDA nicht allein zur Beurteilung der langfristigen finanziellen Gesundheit — es blendet gerade die Finanzierungs- und Steuerlast aus.

⟨+1⟩ Ein dritter Punkt lässt sich aus U20 #07 ableiten: Mit den Abschreibungen blendet das EBITDA auch den laufenden Werteverzehr des Anlagevermögens aus, also genau die Größe, die anzeigt, wie viel künftig für Ersatzinvestitionen zu verdienen ist.

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Übung #04 DuPont-Schema (SchokoPral-AG) — Lösung Rohleder

Rohleders Kompass, FINA U25

Aufgabe a): Der Vorstand fordert eine Erhöhung des ROI um 2 Prozentpunkte. Zugleich steigen die Kakaopreise prognostiziert um 10 % und die alte Energieanlage muss durch eine neue ersetzt werden. Erläutern Sie im Rahmen des DuPont-Systems zwei Möglichkeiten, den ROI im gewünschten Maße zu steigern.

Grundformel (DuPont):

ROI = Umsatzrendite (USR) × Kapitalumschlagshäufigkeit (KUH)
USR = (Gewinn / Umsatz) × 100
KUH = Umsatz / Kapital

1. Möglichkeit — über die Umsatzrendite (USR): Steigen die Kakaopreise um 10 %, reduziert sich (bei sonst gleichen Faktoren) der Gewinn. Um den ROI dennoch zu erhöhen, sollten die Kosten gesenkt werden. Über eine Kostenanalyse lassen sich Ansatzpunkte finden — z. B. Umgestaltung der Prozesse, Leerkosten abbauen, Energie sparen, verstärktes Kostenbewusstsein bei den Beschäftigten fördern. Wegen des starken Wettbewerbs besteht kaum Möglichkeit, den Umsatz zu verändern.

2. Möglichkeit — Effekt über die Kapitalumschlagshäufigkeit (KUH): Durch den Ersatz der alten Energieanlage steigt bei der KUH der Nenner (Kapital) an. Wird der Umsatz wegen des Wettbewerbs als konstant betrachtet, dann sinkt die KUH und damit der ROI.

Fazit a): Die gewünschte ROI-Steigerung gelingt nur, wenn die Kostenreduktionen so stark ausfallen, dass der Gewinn und damit die USR steigen und der Rückgang der KUH (durch die neue Anlage) überkompensiert wird.

Aufgabe b) — Nutzen des DuPont-Kennzahlensystems: Der Nutzen liegt darin, dass die einzelnen Größen des ROI in weitere Bestandteile zerlegt werden können:

• Beim Gewinn können die Aufwands- und Ertragskomponenten untersucht werden (z. B. Prozesse umgestalten, Leerkosten abbauen).
• Beim Kapital wird zwischen Anlage- und Umlaufvermögen (bzw. beim betriebsnotwendigen Vermögen) unterschieden.

So können Schwachstellenanalysen durchgeführt und Steuerungsmaßnahmen eingeleitet werden. Betriebs- und Branchenvergleiche dienen begleitend der Abweichungsanalyse. Über die hierarchischen Verknüpfungen des DuPont-Systems lassen sich zudem die Wirkungen einer Maßnahme auf den ROI abschätzen.

Prüf-Hinweis: Diese Übung ist nicht Bestandteil des U25-Kompass-PDFs (Fragen #01–#20). Geprüft wurde nur die Formel-Logik (ROI = USR × KUH); sie ist konsistent.

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Übung #05 Betriebliche Kennzahlen 3 (LandmaDyn-OHG) — Lösung Rohleder

Rohleders Kompass, FINA U25

Datenbasis (Bilanz 31.12.00, Mio. €):

Aktiva — Anlagevermögen: Grundstücke/Gebäude 80, Fuhrpark 50, BGA 20, Finanzanlagen 10 → AV = 160. Umlaufvermögen: RHB-Stoffe 100, Fertigerzeugnisse 60, unfertige Erzeugnisse 10, Forderungen LuL 220, Bank 20 → UV = 410. Aktive Rechnungsabgrenzung (ARA) 20. Bilanzsumme = 590.

Passiva — Eigenkapital: Gesellschafter A 120 + B 270 → EK = 390. Rückstellungen: Pensionsrückstellungen 50, sonstige Rückstellungen 10. Verbindlichkeiten: Darlehen 90, Verbindlichkeiten LuL 40. Passive Rechnungsabgrenzung 10. Bilanzsumme = 590.

GuV (Mio. €): Aufwand — Verbrauch RHB 150, Personalaufwand 650, Abschreibungen 210, Mietaufwand 50, Gewinn 560. Ertrag — Umsatzerlöse 1.550, Mehrbestand 30, Zinsertrag 40. Mitarbeiter: 3.800.

a) Kennzahlen — Schritt für Schritt (nachgerechnet, 2 NKS):

Eigenkapitalquote = Eigenkapital / Gesamtkapital × 100 = 390 / 590 × 100 = 66,10 %.

Forderungsquote = Forderungen / Gesamtvermögen × 100 = (220 + 20) / 590 × 100 = 240 / 590 × 100 = 40,68 % (Lösungsblatt Rohleder gerundet: 40,7 %). Begründung Rohleder: Die ARA-Posten stellen Forderungen dar, weil sie durch Vorauszahlungen entstehen, die Gegenleistung jedoch im neuen Jahr gefordert werden muss — deshalb werden sie zu den Forderungen addiert.

Deckungsgrad I = Eigenkapital / Anlagevermögen × 100 = 390 / 160 × 100 = 243,75 % (390/160 = 2,4375; Lösungsblatt gerundet: 243,8 %).

Deckungsgrad II = (Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital) / Anlagevermögen × 100 = (390 + 50 + 90) / 160 × 100 = 530 / 160 × 100 = 331,25 %. Langfristiges FK = Pensionsrückstellungen 50 + Darlehen 90.

Liquidität 2. Grades = (Zahlungsmittel + Forderungen) / kurzfristiges Fremdkapital × 100 = (20 + 220 + 20) / (40 + 10) × 100 = 260 / 50 × 100 = 520,00 %. Zahlungsmittel = Bank 20; Forderungen = 220 + ARA 20; kurzfristiges FK = Verbindlichkeiten LuL 40 + sonstige Rückstellungen 10. Begründung Rohleder: Im Falle einer Liquidation könnten die ARA-Posten zurückgefordert werden, daher werden sie zu den Forderungen addiert.

Debitorendauer (in zwei Schritten):

Umschlagshäufigkeit der Forderungen = Umsatz / Forderungen = 1.550 / 220 = 7,05
Debitorendauer = 360 Tage × Forderungen / Umsatz = 360 × 220 / 1.550 = 51,10 Tage

Hinweis: Der Zwischenwert 7,05 ist gerundet; aus dem ungerundeten Wert 7,0455 ergeben sich exakt 51,10 Tage (mit dem gerundeten 7,05 wären es rechnerisch 51,06 Tage). Wichtiger Unterschied Rohleder: Bei den Forderungen wird hier keine ARA angesetzt (Forderungen = 220, nicht 240), da lediglich der betriebliche Aspekt betrachtet wird.

Arbeitsproduktivität = Umsatz / Beschäftigte = 1.550.000.000 € / 3.800 Beschäftigte = 407.894,74 € (Umsatz hier in € statt Mio. €).

Umsatzrendite = Gewinn / Umsatz × 100 = 560 / 1.550 × 100 = 36,13 % (Lösungsblatt gerundet: 36,1 %).

Personalaufwandsquote = Personalaufwand / Gesamtaufwand × 100 = 650 / 1.060 × 100 = 61,32 % (Lösungsblatt gerundet: 61,3 %). Gesamtaufwand = 150 + 650 + 210 + 50 = 1.060 (Gewinn zählt nicht als Aufwand).

b) Messzahlenreihe Personalaufwand (Basisjahr T1 = 100,00; Messzahl = Wert / 410 × 100):

Jahr	Personalaufwand (Mio. €)	Messzahl
T1	410	100,00
T2	430	104,88
T3	560	136,59
T4	620	151,22
T5	650	158,54

Interpretation Rohleder: Die Personalaufwendungen stiegen von T1 auf T5 um 58,54 % (Lösungsblatt in 1 NKS: 58,5 %). Zur Bewertung sollte man auch die Arbeitsproduktivität im selben Zeitraum messen: Steigen die Personalaufwendungen stärker als die Arbeitsproduktivität, sollten Maßnahmen eingeleitet werden, um die Personalaufwendungen zu senken und/oder die Arbeitsproduktivität zu erhöhen. (Hinweis: Rohleder merkt an, die Messzahlenreihe hätte nicht erstellt werden müssen; sie ist hier zur Vollständigkeit dennoch angegeben. Rohleders Blatt rundet auf 1 NKS: 104,9 / 136,6 / 151,2 / 158,5.)

Zusatzfrage (offen im Blatt): „Wie ermitteln Sie den optimalen Wert für die Liquidität 1. Grades (Barliquidität, Cash Ratio)?" — Zu dieser Frage ist im Lösungs-PDF keine ausformulierte Antwort hinterlegt; sie ist als Denkanstoß gesetzt.

Prüf-Hinweis: Diese Übung ist nicht Bestandteil des U25-Kompass-PDFs. Alle Werte wurden neu gerechnet; die Prozentwerte für Forderungsquote (40,68 %), Deckungsgrad I (243,75 %), Umsatzrendite (36,13 %) und Personalaufwandsquote (61,32 %) weichen von der ursprünglichen Aufbereitung ab, die dort jeweils 1-NKS-Rundungen mit angehängter Null (40,70 / 243,80 / 36,10 / 61,30) angab.

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Übung #06 Finanzplan (Agrar GmbH) — Lösung Rohleder

Rohleders Kompass, FINA U25

Aufgabe a): Ermitteln Sie mit den vorliegenden Angaben einen ersten groben Finanzplan bzw. den voraussichtlichen Kapitalbedarf für das nächste Geschäftsjahr, wenn keine Finanzierung aus dem Eigenkapitalkonto des Vorjahres berücksichtigt wird.

Schritt 1 — Voraussichtlicher Umsatz: 70 % des Absatzes (Entwicklungsländer) wachsen um 10 %, die restlichen 30 % um 3 %:

Umsatz = 10 Mio € × (0,7 × 1,1 + 0,3 × 1,03)
       = 10 Mio € × (0,77 + 0,309)
       = 10 Mio € × 1,079
       = 10,79 Mio €

Schritt 2 — Voraussichtliche Aufwendungen (Steigerung +3 %, Trend der letzten drei Jahre):

Aufwendungen = 7 Mio € × 1,03 = 7,21 Mio €

Schritt 3 — Investition, Abschreibung, Kapitaldienst:

• Zusätzliche Sachanlageinvestition: 800.000 €
• Abschreibung (linear auf 10 Jahre): 800.000 € / 10 = 80.000 €
• Fremdfinanziert zu 40 % → Fremdkapitalaufnahme = 800.000 € × 0,4 = 320.000 €
• Zinsaufwand (3 % p. a. auf das FK): 320.000 € × 0,03 = 9.600 €
• Tilgung (10 % p. a.): 320.000 € × 0,10 = 32.000 €

Schritt 4 — Grober Finanzplan:

Anfangsbestand + Einzahlungen	Betrag	Auszahlungen	Betrag
Zahlungsmittelbestand	300.000 €	Zinsaufwand	9.600 €
Umsatzerlöse	10.790.000 €	Tilgung	32.000 €
Fremdkapital-Aufnahme	320.000 €	Aufwendungen	7.210.000 €
		Investition	800.000 €
		Kauf Zulieferer	4.000.000 €
Summe	11.410.000 €	Summe	12.051.600 €

Saldo (Einzahlungen − Auszahlungen) = 11.410.000 € − 12.051.600 € = −641.600 €.

Ergebnis: Es besteht ein voraussichtlicher Kapitalbedarf von rund 641.600 € — dieser Betrag müsste zusätzlich finanziert werden (da die Eigenkapital-Finanzierung des Vorjahres annahmegemäß außen vor bleibt).

Treue-Hinweis: Im Original-Lösungsblatt ist die Auszahlungssumme mit „12.051.800 €" angegeben; die ausgewiesene Differenz von −641.600 € entspricht jedoch der Summe 12.051.600 € (9.600 + 32.000 + 7.210.000 + 800.000 + 4.000.000). Die „…800" ist damit ein offensichtlicher Zahlendreher im Blatt; maßgeblich ist der ausgewiesene Kapitalbedarf von 641.600 €. Die Abschreibungen (80.000 € neu bzw. 1 Mio € bisherige) tauchen im zahlungsorientierten Finanzplan bewusst nicht auf, da sie nicht zahlungswirksam sind.

Prüf-Hinweis: Diese Übung ist nicht Bestandteil des U25-Kompass-PDFs. Sämtliche Rechenschritte wurden nachgerechnet und sind stimmig.

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Rahmen & Quelle des Kompass (U26/U27)

Rohleders Kompass, FINA U26 · Financial Modeling (Excel)

Dieses Dossier gibt Rohleders offiziellen Kompass (Antwortschlüssel) zur Aufgabensammlung Finanzwirtschaftliche Kennzahlen wieder. Alle Rechenwege, Formeln und Interpretationen stammen aus SEINEM Lösungsteil und werden hier nur strukturiert und erklärt.

Zuordnung der Aufgaben zu den Units:

Unit	Aufgaben
U26	5 Betriebliche Kennzahlen 1 · 6 Betriebliche Kennzahlen 2 · 7 Leverage-Effekt
U27	8 DuPont-Schema · 9 Betriebliche Kennzahlen 3 · 10 Finanzplan

Organisatorisches laut Kompass: Aufgaben vorab bestmöglich lösen, vorgesehenes Zeitbudget je Unit 3,5 h. Die Abgabeform ist frei (PDF, Excel, PowerPoint), die Ergebnisse müssen aber leicht und eindeutig den Aufgaben zuzuordnen sein.

Quelle der Aufgaben: Christian Eisenschink, Klausurentraining Weiterbildung Finanzwirtschaftliche Steuerung, 1. Aufl. 2016.

Hinweis des Zweitprüfers: Die Lösungsseiten (Aufgaben 5 bis 10) liegen im offiziellen Kompass nur als Bilder vor. Der Lösungswortlaut konnte daher nicht Zeichen für Zeichen gegen den Text geprüft werden; alle Zahlen wurden jedoch unabhängig nachgerechnet.

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Wiederholung EXRE: Rechnungsabgrenzung (aRAP / pRAP)

Rohleders Kompass, FINA U26

Merksatz zur Unterscheidung: es kommt darauf an, WER wann zahlt und in welcher Periode der Aufwand bzw. Ertrag anfällt.

Merkmal	aktive RAP (aRAP)	passive RAP (pRAP)
Auslöser	Unternehmen bezahlt Aufwand des nächsten Jahres schon im laufenden Jahr	Gegenseite (z. B. Kunde) bezahlt schon im laufenden Jahr
Zahlungszeitpunkt	Ausgabe vor dem Bilanzstichtag	Einnahme vor dem Bilanzstichtag
Erfolg	Aufwand im neuen Geschäftsjahr	Ertrag im neuen Geschäftsjahr
Bilanzcharakter	Leistungsanspruch = Forderung	Leistungspflicht = Verbindlichkeit

Rechtsgrundlage: Form und Funktion sind in den Paragraphen 250 und 252 HGB definiert. Wörtlich (Paragraph 252 Abs. 1 Nr. 5 HGB): "Aufwendungen und Erträge des Geschäftsjahres sind unabhängig von den Zeitpunkten der entsprechenden Zahlungen im Jahresabschluss zu berücksichtigen."

Warum ist die Rechnungsabgrenzung nötig? Um den exakten Periodengewinn zu ermitteln. Weil zwischen Einzahlungen und Ausgaben bzw. Erträgen und Aufwendungen oft zeitliche Differenzen bestehen, können Unstimmigkeiten darüber entstehen, welcher Periode der Erfolg zuzuordnen ist. Durch exakte Abgrenzung sichert sich das Unternehmen ab, dass die Steuern korrekt an das Finanzamt abgeführt werden; der Staat will damit Gewinn-Manipulationen verhindern (etwa durch absichtliche Verzögerung von Einnahmen oder durch Vorauszahlungen).

Hinweis Rohleders: Dieser Abschnitt ist wörtlich übernommen aus buchhaltung-einfach-sicher.de/buchhaltung/rechnungsabgrenzung; seine eigenen Anmerkungen (aRAP = Forderungen, pRAP = Verbindlichkeiten) stehen im Original kursiv. Diese RAP-Einordnung ist Grundlage für die späteren Liquiditäts- und Forderungskennzahlen (Aufgaben 6 und 9), wo ARA teils zu den Forderungen gezählt wird.

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Betriebliche Kennzahlen 1 — Metall GmbH (ROI-Zerlegung)

Rohleders Kompass, FINA U26

Aufgabenstellung: Ein externer Unternehmensberater analysiert die Kennzahlen der Metall GmbH. Gegeben: Goldene Bilanzregel Berichtsjahr 80 %, Vorjahr 90 %; ROI 3 %, Vorjahr 8 %; Kapitalumschlagshäufigkeit 2, Vorjahr 3; Geschäftsführergehälter 500.000 EUR (= 50 % der Gesamtaufwendungen) in beiden Jahren; Arbeitsproduktivität 150.000 EUR gegenüber Betriebsvergleich 220.000 EUR. Gefragt sind die Bewertungen.

Rohleders Lösung — Goldene Bilanzregel: Sie nimmt gegenüber dem Vorjahr ab (90 % auf 80 %). Zudem deckt das Eigenkapital weder im Berichts- noch im Vorjahr das Anlagevermögen ab; die Goldene Bilanzregel ist nicht erfüllt. Das Eigenkapital sollte durch höhere Gewinne gesteigert werden.

ROI-Zerlegung (Kern der Aufgabe): Der Return on Investment ist das Produkt aus Umsatzrendite (USR) und Kapitalumschlagshäufigkeit (KUH):

ROI = USR mal KUH

Berichtsjahr: 3 % = USR mal 2, also USR = 1,50 %. Vorjahr: 8 % = USR mal 3, also USR = 8 geteilt durch 3 = 2,67 % (im Kompass gerundet als 2,70 % angegeben).

Bewertung: ROI und Umsatzrendite sind gegenüber dem Vorjahr gesunken. Der Kapitalumschlag ist das Verhältnis Umsatz zu Gesamtkapital (nicht Gewinn zu Gesamtkapital — Letzteres ist der ROI selbst) und hat sich vom Vorjahr zum Berichtsjahr verringert (um rund 33 %, nämlich von 3 auf 2).

Geschäftsführergehälter: Sie beanspruchen 50 % der Gesamtaufwendungen. Eine Ursache für den zu geringen Gewinn und damit das zu niedrige Eigenkapital sind die hohen GF-Gehälter. Eine Senkung würde den Gewinn steigen lassen, sodass das Eigenkapital steigt; dann könnten die Goldene Bilanzregel (EK geteilt durch AV) und die Kapitalumschlagshäufigkeit (Umsatz geteilt durch Gesamtkapital) sich erhöhen.

Arbeitsproduktivität: Sie liegt mit 150.000 EUR unter dem Betriebsvergleich (220.000 EUR). Die Arbeitsproduktivität zeigt das Verhältnis Umsatz je Beschäftigten. Mögliche Ursachen: zu viele Mitarbeiter oder zu geringer Umsatz je Mitarbeiter (niedrige Preise, z. B. hoher Wettbewerb, oder zu geringe Absatzmengen).

Fazit: Der geringe Umsatz je Mitarbeiter muss gesteigert werden (Preise erhöhen, Menge steigern, Zahl der Mitarbeiter senken) und die Geschäftsführergehälter sind zu reduzieren. Dann könnten die Gewinne steigen und somit die Umsatzrendite. Insgesamt sind Massnahmen zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung notwendig.

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Betriebliche Kennzahlen 2 — Liquiditätsgrade, Goldene Bilanzregel, GKR (Einzelunternehmen)

Rohleders Kompass, FINA U26

Aufgabenstellung: Für ein Einzelunternehmen liegt eine Bilanz zum 31.12.00 mit Lücken vor. Bekannt: Anlagevermögen 200; Umlaufvermögen mit Vorräten 10 und Forderungen a. LL 30 (Zahlungsmittel unbekannt); ARA 50; Fremdkapital langfristig 30, kurzfristig unbekannt; PRA 30 (Werte in T EUR). Zusätzlich: Working Capital Ratio 80 %, Cashflow 50, Entschuldungsgrad 20 %. Aus der GuV: Umsätze 600, Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 200, Gehälter 100. Teilaufgaben: a) Liquidität 1. bis 3. Grades, b) Goldene Bilanzregel, c) Gesamtkapitalrendite (Fremdkapitalzinsen = 10).

Schritt 1 — Fehlende Bilanzpositionen ermitteln. Notation: UV = Umlaufvermögen, KFK = kurzfristiges Fremdkapital.

(1) Working Capital Ratio: 0,80 = UV geteilt durch KFK. (2) Entschuldungsgrad: 0,20 = Cashflow geteilt durch Fremdkapital = 50 geteilt durch (30 + KFK).

Aus (2): 0,20 mal (30 + KFK) = 50, also 6 + 0,20 mal KFK = 50, also 0,20 mal KFK = 44, also KFK = 220.

Eingesetzt in (1): 0,80 = UV geteilt durch 220, also UV = 176. Davon sind Vorräte 10 und Forderungen 30 = 40, also Zahlungsmittel = 176 minus 40 = 136.

Bilanzsumme (Aktiva) = AV 200 + UV 176 + ARA 50 = 426; das gilt auch für die Passivseite. Daraus ergibt sich ein Eigenkapital von 146 (426 minus Fremdkapital 250 minus PRA 30; Fremdkapital = 30 langfristig + 220 kurzfristig).

Schritt 2 — Liquiditätsgrade (jeweils mal 100):

Liquidität 1. Grades = Zahlungsmittel geteilt durch KFK = 136 geteilt durch 220 = 61,82 %. Liquidität 2. Grades = (Zahlungsmittel + Forderungen) geteilt durch KFK; ARA und PRA sind einzubeziehen: = (136 + 30 + 50) geteilt durch (220 + 30) = 216 geteilt durch 250 = 86,40 %. Liquidität 3. Grades = (UV + ARA) geteilt durch KFK = 226 geteilt durch 220 = 102,73 %.

Beurteilung Liquidität: Liquidität 1. Grades — die Zahlungsmittel sollten ausreichen, das kurzfristige Fremdkapital zu decken, es kommt aber auf die Art des KFK an; ein Finanzplan sollte herangezogen werden, und die Zahlungsmittelbestände sollten nicht zu hoch sein, weil sie kaum verzinst werden. Liquidität 2. Grades sollte mindestens 100 % erreichen (hier 86,40 %, also nicht erfüllt). Liquidität 3. Grades liegt mit 102,73 % knapp über 100 %; es müssten die Vorräte in Geld umgewandelt werden, um das KFK zu decken. Betriebs- und Zeitvergleich können unterstützend herangezogen werden.

Schritt 3 — Goldene Bilanzregel:

Goldene Bilanzregel = Eigenkapital geteilt durch Anlagevermögen mal 100 = 146 geteilt durch 200 mal 100 = 73,00 %. Sie sollte mindestens 100 % betragen und ist in diesem Fall nicht erfüllt.

Schritt 4 — Gesamtkapitalrendite (c). Gewinn = Umsatz 600 minus RHB 200 minus Gehälter 100 = 300; Fremdkapitalzinsen = 10; Gesamtkapital = 426.

Gesamtkapitalrendite = (Gewinn + Fremdkapitalzinsen) geteilt durch Gesamtkapital mal 100 = (300 + 10) geteilt durch 426 mal 100 = 72,77 %.

Beurteilung: Die Gesamtkapitalrendite sollte grösser als der Fremdkapitalzinssatz sein. Es ist unwahrscheinlich, dass der Fremdkapitalzinssatz grösser als 72,77 % ist; daher ist die GKR geeignet, eine positive Wirkung auf den Leverage-Effekt auszuüben. Ergänzend kann ein Betriebs- und Zeitvergleich herangezogen werden.

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Leverage-Effekt

Rohleders Kompass, FINA U26

Aufgabenstellung a): Ein Unternehmen hat eine Eigenkapitalquote von 25 % bei einem Gesamtkapital von 5.000.000 EUR. Wegen expansiver Ausrichtung werden zusätzlich 10 % Fremdkapital bei einer Bank aufgenommen (Fremdkapitalzins 3 %). Lohnt sich die FK-Aufnahme für die Kapitaleigner, wenn die Gesamtkapitalrendite vor der Kapitalaufnahme 15 % beträgt? b) Welche Bedingung muss gegeben sein, damit der Leverage-Effekt eintritt?

Leverage-Formel (Rohleder):

Eigenkapitalrendite (EKR) = GKR + (GKR minus FKZ) mal FK geteilt durch EK

mit GKR = Gesamtkapitalrendite, FKZ = Fremdkapitalzinssatz.

Schritt 1 — Kapitalstruktur: EK-Quote 25 % von 5.000.000 EUR = 1.250.000 EUR Eigenkapital. Das Fremdkapital beträgt somit 3.750.000 EUR.

Schritt 2 — Kennwerte: Steigerung des Fremdkapitals um 10 % = 375.000 EUR; FKZ = 3 %; GKR = 15 %; damit (GKR minus FKZ) = 12 %.

Schritt 3 — EKR vor Kreditaufnahme:

EKR = 15 % + 12 % mal (3.750.000 EUR geteilt durch 1.250.000 EUR) = 15 % + 12 % mal 3 = 51,00 %.

Schritt 4 — EKR nach Kreditaufnahme (FK neu = 3.750.000 + 375.000 = 4.125.000 EUR):

EKR = 15 % + 12 % mal (4.125.000 EUR geteilt durch 1.250.000 EUR) = 15 % + 12 % mal 3,3 = 54,60 %.

Ergebnis: Die Kreditaufnahme lohnt sich für die Kapitaleigner, da die Eigenkapitalrendite um 3,60 Prozentpunkte steigt (von 51,00 % auf 54,60 %).

Lösung b): Damit der Leverage-Effekt für die Kapitaleigner positiv ausfällt, muss die Gesamtkapitalrendite (GKR) grösser als der Fremdkapitalzinssatz (FKZ) sein. Nur dann hebelt zusätzliches Fremdkapital die Eigenkapitalrendite nach oben.

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DuPont-Schema — SchokoPral-AG

Rohleders Kompass, FINA U26

Aufgabenstellung a): Die SchokoPral-AG produziert im Hochpreissegment Schokolade und Pralinen. Der Vorstand fordert für das nächste Geschäftsjahr eine Erhöhung des Return on Investment um 2 Prozentpunkte. Das strategische Controlling berichtet, dass die Kakaopreise um 10 % im nächsten Geschäftsjahr steigen. Zudem muss aus technischen Gründen die alte Energieanlage durch eine neue ersetzt werden. Erläutern Sie im Rahmen des Du-Pont-Kennzahlensystems zwei Möglichkeiten, den ROI im gewünschten Masse zu steigern. b) Erläutern Sie den Nutzen des Du-Pont-Kennzahlensystems.

Grundstruktur (Rohleder):

Return on Investment (ROI) = Umsatzrendite (USR) mal Kapitalumschlagshäufigkeit (KUH) USR = Gewinn geteilt durch Umsatz mal 100 KUH = Umsatz geteilt durch Kapital

Möglichkeit 1 (über die Umsatzrendite): Wenn die Kakaopreise um 10 % steigen, reduziert sich der Gewinn (wenn alle anderen Faktoren gleich bleiben). Um den ROI auf das gewünschte Mass zu erhöhen, sollten die Kosten gesenkt werden. Durch eine Kostenanalyse sollten Ansatzpunkte gefunden werden, z. B. Umgestaltung der Prozesse, Leerkosten abbauen, Energie sparen, verstärktes Kostenbewusstsein bei den Beschäftigten fördern, um die gestiegenen Kakaopreise auszugleichen. Durch den starken Wettbewerb besteht kaum Möglichkeit, den Umsatz zu verändern.

Möglichkeit 2 (über die Kapitalumschlagshäufigkeit): Durch den Ersatz der alten Energieanlage durch die neue Anlage steigt bei der KUH der Nenner (das Kapital) an. Wenn der Umsatz aufgrund des Wettbewerbs als konstant betrachtet wird, sinkt die KUH und damit der ROI. Die gewünschte Steigerung des ROI kann nur gelingen, wenn die Kostenreduktionen so stark ausfallen, dass der Gewinn und somit die USR steigen und den Rückgang der KUH überkompensieren.

Lösung b) — Nutzen des Du-Pont-Systems: Der Nutzen liegt darin, dass die einzelnen Grössen des ROI in weitere Bestandteile zerlegt werden können. Beim Gewinn können die Aufwands- und Ertragskomponenten und beim Kapital (bzw. beim betriebsnotwendigen Vermögen) das Anlage- und Umlaufvermögen untersucht werden, um eine Steigerung des ROI zu bewirken. Es können Schwachstellenanalysen durchgeführt und Steuerungsmassnahmen eingeleitet werden; Betriebs- und Branchenvergleiche können für Abweichungsanalysen genutzt werden. Beim Du-Pont-System können die Wirkungen einer Massnahme (z. B. Veränderungen der Forderungen) auf den ROI durch die hierarchischen Verknüpfungen abgeschätzt werden.

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Betriebliche Kennzahlen 3 (Teil a) — Bilanz-Strukturkennzahlen LandmaDyn OHG

Rohleders Kompass, FINA U26

Aufgabenstellung: Der Chefcontroller der mittelständischen LandmaDyn-OHG (landwirtschaftliche Maschinen) will Kennziffern analysieren. Bilanz zum 31.12.00 (in Mio. EUR):

Aktiva	Mio. EUR	Passiva	Mio. EUR
Grundstücke, Gebäude	80	Gesellschafter A	120
Fuhrpark	50	Gesellschafter B	270
Betriebs- und Geschäftsausstattung	20	Pensionsrückstellungen	50
Finanzanlagen	10	Sonstige Rückstellungen	10
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe	100	Darlehen	90
Fertigerzeugnisse	60	Verbindlichkeiten aus Liefer./Leist.	40
Unfertige Erzeugnisse	10	Passive Rechnungsabgrenzung	10
Forderungen aus Liefer./Leist.	220
Bank	20
Aktive Rechnungsabgrenzung	20
Bilanzsumme	590	Bilanzsumme	590

Aus der GuV (in Mio. EUR): Verbrauch RHB 150, Personalaufwand 650, Abschreibungen 210, Mietaufwand 50, Gewinn 560 (Soll = 1.620); Umsatzerlöse 1.550, Mehrbestand 30, Zinsertrag 40 (Haben = 1.620). Beschäftigte: 3.800 (31.12.00). Zwischensummen: Anlagevermögen = 160, Umlaufvermögen = 410, Eigenkapital = 390.

Lösung a) — die Bilanz-Strukturkennzahlen (jeweils mal 100):

Eigenkapitalquote = Eigenkapital geteilt durch Gesamtkapital = 390 geteilt durch 590 = 66,10 %.

Forderungsquote = Forderungen geteilt durch Gesamtvermögen = (220 + 20) geteilt durch 590 = 240 geteilt durch 590 = 40,68 %. Begründung Rohleder: ARA-Posten stellen Forderungen dar, weil sie durch Vorauszahlungen entstehen, die Gegenleistung jedoch im neuen Jahr gefordert werden muss; daher wird die ARA (20) zu den Forderungen addiert.

Deckungsgrad I = Eigenkapital geteilt durch Anlagevermögen = 390 geteilt durch 160 = 243,75 %.

Deckungsgrad II = (Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital) geteilt durch Anlagevermögen = (390 + 50 + 90) geteilt durch 160 = 530 geteilt durch 160 = 331,25 %. Als langfristiges Fremdkapital werden die Pensionsrückstellungen (50) und das Darlehen (90) angesetzt.

Liquidität 2. Grades = (Zahlungsmittel + Forderungen) geteilt durch kurzfristiges Fremdkapital = (20 + 220 + 20) geteilt durch (40 + 10) = 260 geteilt durch 50 = 520,00 %. Begründung: Im Falle einer Liquidation könnten die ARA-Posten zurückgefordert werden; daher werden sie zu den Forderungen addiert. Das kurzfristige Fremdkapital besteht aus Verbindlichkeiten aus Lieferungen/Leistungen (40) und PRA (10).

Hinweis des Zweitprüfers: Deckungsgrad I ist 390 / 160 = 2,4375 = 243,75 % (die Aufbereitung nannte fälschlich 243,80 %); die Forderungsquote ist 240 / 590 = 40,68 % (nicht 40,70 %).

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Betriebliche Kennzahlen 3 (Teil a/b) — Umschlags-, Erfolgskennzahlen & Messzahlenreihe

Rohleders Kompass, FINA U26

Fortsetzung der LandmaDyn-OHG-Aufgabe. Teil a) umfasst neben den Strukturkennzahlen auch Umschlags- und Erfolgskennzahlen; Teil b) betrachtet die Personalaufwands-Entwicklung der letzten fünf Jahre.

Debitorendauer (DSO) — zweistufig:

Umschlagshäufigkeit der Forderungen = Umsatz geteilt durch Forderungen = 1.550 geteilt durch 220 = 7,05. Debitorendauer = 360 Tage geteilt durch Umschlagshäufigkeit der Forderungen = 360 geteilt durch 7,05 = 51,10 Tage. (Exakt: 360 mal 220 geteilt durch 1.550 = 51,10 Tage; mit der auf 7,05 gerundeten Umschlagshäufigkeit ergäben sich rechnerisch 51,06 Tage.)

Hinweis Rohleder: Bei den Forderungen wird hier keine ARA angesetzt, da lediglich der betriebliche Aspekt betrachtet wird. Die Debitorendauer entspricht dem DSO (Days Sales Outstanding).

Arbeitsproduktivität = Umsatz geteilt durch Beschäftigte = 1.550.000.000 EUR geteilt durch 3.800 Beschäftigte = 407.894,74 EUR (Umsatz 1.550 Mio. EUR).

Umsatzrendite = Gewinn geteilt durch Umsatz mal 100 = 560 geteilt durch 1.550 mal 100 = 36,13 %.

Personalaufwandsquote = Personalaufwand geteilt durch Gesamtaufwand mal 100 = 650 geteilt durch 1.060 mal 100 = 61,32 %. Der Gesamtaufwand ergibt sich aus 150 + 650 + 210 + 50 = 1.060.

Teil b) — Messzahlenreihe des Personalaufwands (Basisjahr T1 = 100,0; Messzahl = Wert geteilt durch 410 mal 100):

Jahr	Personalaufwand (Mio. EUR)	Messzahl
T1	410	100,0
T2	430	104,9
T3	560	136,6
T4	620	151,2
T5	650	158,5

Interpretation (Rohleder): Die Personalaufwendungen stiegen von T1 auf T5 um 58,5 %. Eine mögliche Bewertung: Auch die Arbeitsproduktivität sollte im relevanten Zeitraum gemessen werden. Wenn die Personalaufwendungen stärker steigen als die Arbeitsproduktivität, sollten Massnahmen eingeleitet werden, um die Personalaufwendungen zu senken und/oder die Arbeitsproduktivität zu erhöhen.

Lösungshinweis (Kompass, S. 9): Die Messzahlenreihe muss in der Klausur nicht erstellt werden.

Hinweis des Zweitprüfers: Umsatzrendite ist 560 / 1.550 = 36,13 % (nicht 36,10 %); Personalaufwandsquote ist 650 / 1.060 = 61,32 % (nicht 61,30 %).

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Frage: Optimaler Wert der Liquidität 1. Grades (Barliquidität / Cash Ratio)

Rohleders Kompass, FINA U26

Der Kompass stellt auf S. 10 ausdrücklich die Frage: "Wie ermitteln Sie den optimalen Wert für die Liquidität 1. Grades (Barliquidität, Cash Ratio)?"

Wichtig (Treue-Hinweis): An dieser Stelle druckt der Kompass keine gesonderte Zahlen-Antwort ab. Die einzige inhaltliche Aussage Rohleders zur optimalen Barliquidität steht im Lösungsteil zu Aufgabe 6 (Liquidität 1. Grades) und lautet sinngemäss:

• Die Zahlungsmittel sollten ausreichen, um das kurzfristige Fremdkapital zu decken.
• Es kommt jedoch auf die Art des kurzfristigen Fremdkapitals an.
• Zur Beurteilung sollte ein Finanzplan herangezogen werden.
• Die Zahlungsmittelbestände sollten nicht zu hoch sein, weil dann keine oder kaum eine Verzinsung erfolgt.
• Einzahlungen nach dem Bilanzstichtag können die Zahlungsmittelbestände erhöhen; die Liquidität 1. Grades ist ohne Finanzplan und ohne Kenntnis der Struktur des kurzfristigen Fremdkapitals schwer zu beurteilen.

Daraus folgt Rohleders Kernbotschaft: Der "optimale Wert" ist kein starrer Prozentsatz, sondern ergibt sich aus dem Abgleich der fälligen kurzfristigen Verbindlichkeiten mit den Zahlungsmitteln (Finanzplan) unter der Nebenbedingung, überschüssige, unverzinste Liquidität zu vermeiden; Betriebs- und Zeitvergleich unterstützen die Einordnung. Ein konkreter Optimalprozentsatz wird im Kompass bewusst nicht genannt.

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Finanzplan — Agrar GmbH (Kapitalbedarf)

Rohleders Kompass, FINA U26

Aufgabenstellung a): Die Agrar GmbH stellt Traktoren für den weltweiten Markt her (1.200 Mitarbeiter). Die Nachfrage aus den Entwicklungsländern steigt pro Jahr um 10 % (Anteil 70 % am Absatzvolumen); die restlichen Umsätze wachsen voraussichtlich um 3 %. Letztes Jahr: Umsätze 10 Mio. EUR, Aufwendungen 7 Mio. EUR. Aufwendungen (ohne Abschreibungen) stiegen zuletzt jährlich um 3 % (Trend hält an). Bisherige Abschreibungen 1 Mio. EUR. Für das nächste Jahr zusätzliche Sachanlageinvestitionen 800.000 EUR (linear über 10 Jahre), zu 40 % fremdfinanziert; Fremdkapitalzins 3 % p. a., Tilgung 10 % p. a.; die bisherigen Abschreibungen können weiterverwendet werden. Ein Zulieferer soll für 4 Mio. EUR gekauft werden. Voraussichtlicher Zahlungsmittelbestand Ende des Geschäftsjahres: 300.000 EUR. Gesucht: ein erster grober Finanzplan bzw. der voraussichtliche Kapitalbedarf, ohne Finanzierung aus dem Eigenkapitalkonto des Vorjahres.

Schritt 1 — Umsatzprognose (gewichtetes Wachstum): 70 % wachsen mit +10 %, 30 % mit +3 %:

Umsatz = 10 Mio. EUR mal (0,7 mal 1,1 + 0,3 mal 1,03) = 10 Mio. EUR mal 1,079 = 10,79 Mio. EUR.

Schritt 2 — Aufwandsprognose: 7 Mio. EUR mal 1,03 = 7,21 Mio. EUR.

Schritt 3 — Investition und Kapitaldienst:

• Zusätzliche Investition: 800.000 EUR.
• Abschreibung (linear, 10 Jahre): 80.000 EUR (kein Zahlungsabfluss, daher nicht im Finanzplan).
• Kapitaldienst-Basis (40 % fremdfinanziert): 800.000 EUR mal 0,4 = 320.000 EUR; davon 3 % Zinsaufwand p. a. = 9.600 EUR.
• Tilgung: 320.000 EUR mal 0,1 = 32.000 EUR p. a.

Schritt 4 — Grober Finanzplan:

Anfangsbestand + Einzahlungen	Betrag	Auszahlungen	Betrag
Zahlungsmittelbestand	300.000 EUR	Zinsaufwand	9.600 EUR
Umsatzerlöse	10.790.000 EUR	Tilgung	32.000 EUR
Aufnahme Fremdkapital	320.000 EUR	Aufwendungen	7.210.000 EUR
		Investition	800.000 EUR
		Kauf Zulieferer	4.000.000 EUR
Summe	11.410.000 EUR	Summe	12.051.600 EUR

Schritt 5 — Kapitalbedarf: Einzahlungen abzüglich Auszahlungen = 11.410.000 EUR minus 12.051.600 EUR = minus 641.600 EUR.

Ergebnis: Es besteht ein zusätzlicher Kapitalbedarf von 641.600 EUR (ohne Rückgriff auf das Eigenkapitalkonto des Vorjahres). Der grobe Finanzplan zeigt, dass die geplanten Auszahlungen (insbesondere Zulieferer-Kauf 4 Mio. EUR und laufende Aufwendungen 7,21 Mio. EUR) die Einzahlungen übersteigen und die Lücke gedeckt werden muss.

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Formel-Schnellreferenz (aus Rohleders Lösungen)

Rohleders Kompass, FINA U26

Sammlung aller Formeln, die Rohleder in diesem Kompass tatsächlich verwendet — als Klausur-Spickzettel. Formelzeichen: EK = Eigenkapital, FK = Fremdkapital, KFK = kurzfristiges Fremdkapital, AV = Anlagevermögen, UV = Umlaufvermögen, GK = Gesamtkapital, ARA = aktive RAP, USR = Umsatzrendite, KUH = Kapitalumschlagshäufigkeit, GKR = Gesamtkapitalrendite, FKZ = Fremdkapitalzinssatz, EKR = Eigenkapitalrendite.

Kennzahl	Formel (Rohleder)	Sollwert / Merkregel
ROI	USR mal KUH	Gewinn / Kapital
Umsatzrendite (USR)	Gewinn geteilt durch Umsatz mal 100	höher = besser
Kapitalumschlagshäufigkeit (KUH)	Umsatz geteilt durch Kapital	Anlagenersatz erhöht den Nenner
Liquidität 1. Grades	Zahlungsmittel geteilt durch KFK mal 100	Zahlungsmittel nicht zu hoch (unverzinst)
Liquidität 2. Grades	(Zahlungsmittel + Forderungen) geteilt durch KFK mal 100; ARA/PRA einbeziehen	Soll mindestens 100 %
Liquidität 3. Grades	(UV + ARA) geteilt durch KFK mal 100	Vorräte müssten liquidiert werden
Goldene Bilanzregel	EK geteilt durch AV mal 100	Soll mindestens 100 %
Deckungsgrad I	EK geteilt durch AV mal 100	EK deckt AV
Deckungsgrad II	(EK + langfristiges FK) geteilt durch AV mal 100	langfr. Kapital deckt AV
Eigenkapitalquote	EK geteilt durch GK mal 100	Kapitalstruktur
Forderungsquote	Forderungen (+ ARA) geteilt durch Gesamtvermögen mal 100	ARA = Forderung
Gesamtkapitalrendite (GKR)	(Gewinn + FK-Zinsen) geteilt durch GK mal 100	Soll grösser als FKZ
Eigenkapitalrendite / Leverage	GKR + (GKR minus FKZ) mal FK geteilt durch EK	positiv wenn GKR grösser FKZ
Umschlagshäufigkeit Forderungen	Umsatz geteilt durch Forderungen	Basis für DSO
Debitorendauer (DSO)	360 Tage geteilt durch Umschlagshäufigkeit der Forderungen	Forderungen ohne ARA (nur betrieblich)
Arbeitsproduktivität	Umsatz geteilt durch Beschäftigte	Betriebsvergleich heranziehen
Umsatzrendite (Aufg. 9)	Gewinn geteilt durch Umsatz mal 100	Erfolgskennzahl
Personalaufwandsquote	Personalaufwand geteilt durch Gesamtaufwand mal 100	Aufwandsstruktur
Messzahl	Wert der Periode geteilt durch Basiswert mal 100	Basisjahr = 100
Umsatzprognose (gewichtet)	Basisumsatz mal (Anteil1 mal Wachstum1 + Anteil2 mal Wachstum2)	z. B. 0,7 mal 1,1 + 0,3 mal 1,03
Kapitalbedarf (Finanzplan)	Summe Einzahlungen minus Summe Auszahlungen	negativ = Finanzierungslücke

Wiederkehrende Beurteilungs-Standardsätze Rohleders: (1) Betriebs- und Zeitvergleich zur Einordnung heranziehen. (2) Für die Liquiditätsbeurteilung stets einen Finanzplan ergänzen. (3) ARA gilt für Forderungs-/Liquiditätszwecke als Forderung (Vorauszahlung, Gegenleistung im Folgejahr). (4) Der Leverage-Effekt wirkt nur positiv, solange die Gesamtkapitalrendite über dem Fremdkapitalzins liegt.

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Formel-Überblick: Kennzahlen und Rentabilität

Aus der Formel-Referenz — Aufbau, Einsatz, Stärken/Schwächen je Formel. Rundung: erst am Ende, 2 Nachkommastellen.

Formel	Aufbau	Was sie leistet	Wann benutzen	✚ Stärke / − Schwäche	Nachschlagen
Eigenkapitalrentabilität	$r_{EK} = \frac{Jahresüberschuss}{EK} \cdot 100$	Verzinsung des Eigentümerkapitals	Bezugsgröße nennen (EK Anfang/Ende)	✚ Eigentümersicht pur · − Bezugsgröße (Anfang/Ende) ändert das Ergebnis	Eigenkapitalrentabilität
Gesamtkapitalrentabilität	$r_{GK} = \frac{JÜ + FK\text{-}Zinsen}{GK} \cdot 100$	Verzinsung des gesamten Kapitals, finanzierungsneutral	Vergleich unabhängig von der Kapitalstruktur; drei Annahmen kennen	✚ kapitalstruktur-neutral vergleichbar · − drei Annahmen (u. a. FK-Zins als einziger FK-Preis)	Gesamtkapitalrentabilität
Umsatzrendite	$\frac{Gewinn}{Umsatz} \cdot 100$	Marge je Umsatz-Euro	Gewinnbegriff festlegen (EBIT vs. JÜ)	✚ einfachste Margen-Kennzahl · − ohne Kapitalbezug allein wenig aussagekräftig	Umsatzrendite
EBIT / EBITDA	JÜ + Steuern + Zinsen (+ Abschreibungen)	Kerngeschäfts-Ergebnis vor Finanzierung (und Wertverzehr)	Reproduzierbares Kerngeschäft zeigen; One-Offs erkennen	✚ Kerngeschäft reproduzierbar sichtbar · − blendet echte Lasten aus — Zinsen und Wertverzehr sind real	EBIT
Cashflow (vereinfacht)	JÜ + Abschreibungen ± Rückstellungsänderung	Innenfinanzierungskraft	Profit ist Meinung, Cash ist Fakt	✚ Cash ist Fakt, nicht Meinung · − vereinfachte Ermittlung übersieht Working-Capital-Effekte	Cashflow
Break-even	$x = \frac{Fixkosten}{p - k_v}$	Absatzmenge, ab der Gewinn entsteht	Deckungsbeitrag je Stück als Nenner	✚ anschaulich für Preis-/Mengenentscheidungen · − Linearitätsannahme bei Kosten und Erlösen	Break-even