ETFÜ U02 — Setting the stage I (STEEP-Umfeldanalyse)

⚡ Kurzform — zum Selbst-Formulieren (gegen Rohleders Kompass geprüft)

Strategisch ≠ langfristig: Nicht die Fristigkeit unterscheidet strategisch/operativ, sondern die Potenzialsicht (Reichweite). Operativ = Handeln innerhalb gegebener Ressourcen (Tagesgeschäft, OPEX, Effizienz, 'womit verdiene ich heute'). Strategisch = Rahmen/Potenziale gestalten (CAPEX, Effektivität, 'womit verdiene ich morgen'). Beleg-Beispiel: Firmenkauf 'beim Golfen' fällt in Stunden, ist trotzdem strategisch, weil er die Potenzialsituation ändert. Zeithorizont ist nur Begleitmerkmal; beide Ebenen laufen parallel. Nur zwei Budgetkreise (OPEX/CAPEX), kein dritter 'taktischer'.
STEEP-Analyse: Werkzeug der strategischen Umfeldanalyse für das externe Makro-Umfeld; fünf Dimensionen aufzählen — Soziokulturell, Technologisch, Ökologisch (Environmental), Ökonomisch, Politisch-rechtlich. Varianten nennen: PEST (ohne Ökologie), PESTEL (Legal als eigene Dimension). Abgrenzen: näheres Wettbewerbsumfeld = Porters Five Forces, interne Sicht = SWOT. Rohleders Erwartung zürst nennen: Betrachtungsebene (global/EU/DE/Branche/Individuum) UND Zeitbezug (zukunftsgerichtet, nicht nur Ist) vorab festlegen.
VUCA-Welt: Diagnose des turbulenten Umfelds mit vier Merkmalen — Volatility (starke Schwankungen), Uncertainty (Unvorhersehbarkeit), Complexity (viele vernetzte Faktoren), Ambiguity (Mehrdeutigkeit, unklare Ursache-Wirkung). Herkunft: US-Militär (War College). Konsequenz erklären: starre Langfristplanung stösst an Grenzen, strategisches Denken (flexibel, szenariobasiert, kürzere Review-Zyklen) gewinnt. Achtung U03: 'nur VUCA und Digitalisierung' reicht Rohleder als Treiber-Antwort NICHT — dort konkrete aktuelle Treiber nennen.

💡 Für Fachfremde — Ethik-Begriffe in Alltagssprache

strategisch vs. operativ = zwei Arten von Entscheidungen. Operativ = das, was du mit dem machst, was du schon hast (Tagesgeschäft). Strategisch = wenn du entscheidest, was du dir überhaupt neu aufbaust. Beispiel: Ein Bäcker, der jeden Morgen Brötchen backt, arbeitet operativ. Wenn er entscheidet, einen zweiten Laden aufzumachen, ist das strategisch.
Potenzialsicht / Reichweite = wie weit eine Entscheidung in die Zukunft reicht und wie viel sie verändert. Kleine Reichweite = betrifft nur den Alltag. Grosse Reichweite = verändert, was du morgen überhaupt kannst. Beispiel: Neue Kaffeemaschine kaufen (klein) vs. ein ganzes neues Cafe eröffnen (gross).
Ressourcen = alles, was eine Firma schon besitzt und benutzt: Maschinen, Mitarbeiter, Geld, Räume. 'Innerhalb gegebener Ressourcen' heisst: mit dem arbeiten, was schon da ist, ohne etwas Neues anzuschaffen.
OPEX und CAPEX = zwei Geld-Töpfe. OPEX = Geld für den laufenden Betrieb (Miete, Löhne, Material) – wird ständig ausgegeben. CAPEX = Geld für grosse Anschaffungen, die lange halten (eine Maschine, ein Gebäude). Beispiel: Benzin ist OPEX, das Auto selbst ist CAPEX.
Effizienz vs. Effektivität = 'die Dinge richtig tun' vs. 'die richtigen Dinge tun'. Effizienz = etwas möglichst sparsam/schnell machen. Effektivität = überhaupt das Richtige machen, damit man morgen noch Geld verdient. Beispiel: Eine kaputte Leiter schnell hochklettern ist effizient – aber wenn sie an der falschen Wand steht, ist es nicht effektiv.
Investitionsrechnung / Business Case = eine Rechnung, die vorher prüft, ob sich eine grosse Anschaffung lohnt: Was kostet sie, was bringt sie später zurück? Beispiel: 'Wenn ich für 20.000 Euro einen Ofen kaufe, verdiene ich in 3 Jahren 30.000 Euro damit – lohnt sich das?'
STEEP-Analyse = eine Checkliste mit fünf Themenfeldern, um zu schauen, was von aussen auf eine Firma einwirkt. Man geht die fünf Punkte durch, damit man nichts Wichtiges übersieht. Die fünf Buchstaben stehen für: Gesellschaft, Technik, Umwelt, Wirtschaft, Politik.
Die fünf STEEP-Felder einfach: Soziokulturell = wie die Menschen leben und denken (Alter, Werte, Bildung). Technologisch = neue Technik (Computer, KI, Roboter). Ökologisch = Natur und Umwelt (Klima, Rohstoffe, Umweltregeln). Ökonomisch = die Wirtschaftslage (geht's den Leuten finanziell gut, Zinsen, Preise). Politisch-rechtlich = Gesetze, Regeln und Politik.
Makro-Umfeld vs. Mikro-Umfeld = das grosse Ganze aussen herum vs. der nahe Kreis. Makro = allgemeine Sachen, auf die man selbst keinen Einfluss hat (Wetter, Gesetze, Wirtschaftslage). Mikro = die Leute, mit denen man direkt zu tun hat (eigene Kunden, Lieferanten, direkte Konkurrenten).
Porters Five Forces = ein weiteres Werkzeug, das nur den nahen Kreis anschaut: Wie stark sind meine Konkurrenten, Kunden und Lieferanten? Nicht das grosse Ganze, sondern der direkte Wettbewerb um mich herum.
SWOT = eine Vier-Felder-Liste: eigene Stärken und Schwächen (was in der Firma selbst gut/schlecht läuft) plus Chancen und Risiken (was von aussen kommt). Kurz: 'Was kann ich gut, was nicht, und was passiert um mich herum?'
Betrachtungsebene = die Frage, wie gross der Ausschnitt ist, den man anschaut. Rede ich von der ganzen Welt, von Deutschland, von einer einzelnen Branche oder von einer einzelnen Person? Beispiel: 'Es regnet' stimmt für eine Stadt, aber nicht für ein ganzes Land – man muss sagen, worüber man spricht.
zukunftsgerichtet vs. Ist-Zustand = nicht nur beschreiben, wie es JETZT ist, sondern was sich in Zukunft wahrscheinlich verändert. Beispiel: 'Heute kaufen die Leute noch im Laden' (Ist) vs. 'immer mehr kaufen künftig online' (Zukunft).
VUCA = ein Merkwort für vier Gründe, warum die Welt heute schwer planbar ist. V = Volatility (alles schwankt schnell, z.B. Preise steigen und fallen plötzlich). U = Uncertainty (man weiss nicht, was kommt). C = Complexity (sehr viele Dinge hängen zusammen und beeinflussen sich). A = Ambiguity (Sachen sind mehrdeutig, man weiss nicht genau, was Ursache und was Folge ist).
Prognose / szenariobasiert planen = Prognose = eine Vorhersage, wie es weitergeht (wie ein Wetterbericht). 'Szenariobasiert' heisst: statt einer einzigen Vorhersage denkt man mehrere mögliche Zukünfte durch ('was, wenn es so kommt – oder ganz anders?') und hält sich für alle bereit.
emergente Anpassung = sich Schritt für Schritt anpassen, wenn Neues passiert, statt alles Jahre im Voraus starr festzulegen. Beispiel: Beim Wandern die Route unterwegs ändern, weil ein Weg gesperrt ist, statt stur dem alten Plan zu folgen.
Diskontinuitäten / Trends = Trend = eine Entwicklung, die langsam in eine Richtung läuft (z.B. immer mehr Handys). Diskontinuität = ein plötzlicher Bruch, wo sich unerwartet alles ändert (z.B. eine neue Erfindung, die eine ganze Branche umwirft).

Modul: Wirtschaftsethik & Unternehmensführung · TH Bingen · B.Eng. Wirtschaftsingenieurwesen Prüfer: Prof. Dr. Andreas Rohleder Status: GEPRÜFT (quellenbelegt)

Quellenlage: Für U02 liegt kein eigenes Kompass-Aufgabenblatt vor (Kompasse ab U04). Grundlage sind das aufbereitete Kapitel-Material Strategie & Umfeldanalyse (aus Rohleders Folien + Vorlesung verdichtet) sowie Standard-Managementliteratur. Die als „Rohleders Erwartung“ markierten Punkte stammen aus diesem Vorlesungs-Material; die Methoden (STEEP, VUCA) sind Lehrbuchstandard. Kein Punkt behauptet „laut Vorlesungstranskript“, wo kein Transkript vorliegt.

0. Aufgabe / Charakter der Unit

„Setting the stage“ — die erste von zwei Umfeld-Units. Ziel: das Unternehmensumfeld strukturiert analysieren können (STEEP), die Umweltbedingungen als VUCA einordnen und die Betrachtungsebene sauber festlegen. Prüfungsrelevanter Kern: die Methode korrekt anwenden und den Rohleder-typischen Fehler „strategisch = langfristig“ vermeiden.

A) Der zentrale Fehler: strategisch ≠ langfristig

(a) ANTWORT

These. Die gängige Gleichsetzung strategisch = langfristig und operativ = kurzfristig ist verbreitet (Lehrbücher, Internet, KI), aber nicht nützlich und hilft nicht beim Planen. Entscheidend ist nicht die Fristigkeit, sondern die Potenzialsicht.

	Operativ	Strategisch
Definition	alles innerhalb gegebener Ressourcen (Tagesgeschäft)	alles, wo man den Rahmen noch gestaltet/gestalten muss
Gegenstand	feste Produkte, Maschinen, Mitarbeiter	Potenziale schaffen, erhalten, pflegen
Budget	OPEX	CAPEX
Leitfrage	Womit verdiene ich heute?	Womit verdiene ich morgen?
Rechnung	Kostenrechnung / kurzfr. Erfolgsrechnung	Investitionsrechnung / Business Case

Argumente.

Eine strategische Entscheidung kann binnen Stunden fallen (Unternehmenskauf „beim Golfen“) und ist trotzdem strategisch, weil sie die Potenzialsituation ändert.
Nur zwei Budgetkreise: OPEX (operativ) und CAPEX (strategisch) — kein drittes. Deshalb ist die zusätzliche „taktische“ Ebene aus dem Militär in der BWL nicht haltbar (die Finanzierungsfrage wäre nicht beantwortbar).
Beide laufen parallel — Tagesgeschäft sichern UND zugleich überlegen, wie morgen Geld verdient wird.

Fazit. Der Zeithorizont ist nur ein Begleitmerkmal, nicht das Wesensmerkmal. Strategisch/operativ unterscheidet Reichweite/Potenzialbezug (Effektivität vs. Effizienz), nicht Zeit.

(b) VERWANDTE FRAGEN

„Nennen Sie eine strategische, aber kurzfristig getroffene Entscheidung.“ — Spontane Übernahmechance oder Krisen-Sofortentscheidung über Marktaustritt: kurzfristig in der Zeit, strategisch in der Tragweite.
„Womit korrespondieren OPEX/CAPEX in der Zieldimension?“ — OPEX → Effizienz/„heute verdienen“; CAPEX → Effektivität/„morgen verdienen“ (Erfolgspotenziale).

(c) WARUM Sehr beliebte „Denk-Drehung“ (auch U18). Rohleder testet, ob man dem naheliegenden Fehler widersteht und das richtige Kriterium (Reichweite/Potenzialsicht) nennt. Wer „strategisch = langfristig“ gleichsetzt, verliert Punkte.

B) Die STEEP-Analyse (Umfeldanalyse)

(a) ANTWORT

Definition. Die STEEP-Analyse ist ein Werkzeug der strategischen Umfeldanalyse: Sie strukturiert das externe Makro-Umfeld eines Unternehmens systematisch in fünf Dimensionen, um Chancen und Risiken (Trends, Diskontinuitäten) frühzeitig zu erkennen.

Buchstabe	Dimension	Beispiele
S	Soziokulturell	Demografie, Werte, Lebensstile, Bildung
T	Technologisch	Digitalisierung, KI, Automatisierung, F&E
E	Ökologisch (Environmental)	Klima, Ressourcen, Umweltauflagen
E	Ökonomisch	Konjunktur, Zinsen, Kaufkraft, Wettbewerb
P	Politisch-rechtlich	Gesetze, Regulierung, Geopolitik, Steuern

Argumente / Einordnung.

Verwandte Varianten: PEST (ohne die ökologische Dimension) und PESTEL/PESTLE (mit separatem Legal). STEEP fasst „politisch“ und „rechtlich“ zusammen; die Wahl der Variante ist Konvention, entscheidend ist die vollständige Umfeldabdeckung.
Abgrenzung Makro/Mikro: STEEP betrifft das weitere Makro-Umfeld (nicht direkt steuerbar). Das nähere Wettbewerbsumfeld (Kunden, Lieferanten, Wettbewerber) wird ergänzend mit Porters Five Forces analysiert; die interne Perspektive liefert die SWOT (Stärken/Schwächen intern, Chancen/Risiken extern).

Rohleders Erwartung: Vor jeder STEEP-Analyse ist die Betrachtungsebene klar zu definieren. Es macht einen erheblichen Unterschied, ob „alle Unternehmen in Deutschland“, „eine Branche“ oder ein konkretes Unternehmen im Fokus steht. Ebenen: Global · Europa (EU) · Deutschland (Gesellschaft) · Unternehmen (Branche) · Individuum (persönlich). Die Trennung der Ebenen ist in einer vernetzten Welt aber immer eine Vereinfachung.

Fazit. STEEP ist ein Struktur-Raster, das systematisch verhindert, relevante Umfeldkräfte zu übersehen — aber nur wirksam, wenn Betrachtungsebene und Zeitbezug (künftige, nicht nur aktuelle Entwicklungen) vorab geklärt sind.

(b) VERWANDTE FRAGEN

„Wofür stehen die fünf Buchstaben von STEEP?“ — Soziokulturell, Technologisch, Ökologisch (Environmental), Ökonomisch, Politisch-rechtlich.
„Worin unterscheiden sich STEEP und PESTEL?“ — PESTEL trennt Legal (rechtlich) als eigene Dimension heraus; STEEP subsumiert Recht unter „Politisch“. Inhaltlich weitgehend deckungsgleich.
„Warum ist die Betrachtungsebene wichtig?“ — Ohne definierte Ebene (global/EU/DE/Branche/Individuum) sind die identifizierten Faktoren beliebig und nicht vergleichbar.

(c) WARUM Listen-/Anwendungsfrage. Rohleder kann die Dimensionen abfragen oder eine konkrete STEEP-Analyse für ein Beispielunternehmen verlangen — dann punktet, wer zuerst Ebene + Zeitbezug klärt und die Faktoren zukunftsgerichtet (nicht nur Ist-Zustand) füllt.

C) Die VUCA-Welt

(a) ANTWORT

Definition. VUCA beschreibt das moderne, turbulente Unternehmensumfeld über vier Merkmale:

Buchstabe	Begriff	Bedeutung
V	Volatility	Volatilität, schnelle/starke Schwankungen
U	Uncertainty	Unsicherheit, Unvorhersehbarkeit
C	Complexity	Komplexität, viele vernetzte Faktoren
A	Ambiguity	Mehrdeutigkeit, keine klaren Ursache-Wirkung-Ketten

Argumente / Einordnung.

VUCA erklärt, warum formalisierte Strategieplanung (mit ihrer Prognoseannahme) an Grenzen stößt und strategisches Denken (flexibel, anpassungsfähig) an Bedeutung gewinnt (Brücke zu U03/U18).
Herkunft: ursprünglich Vokabular des US-Militärs (War College), in die Managementlehre übernommen. Jüngere Weiterentwicklung: BANI (brittle, anxious, non-linear, incomprehensible) [prüfen] — nur erwähnen, falls in der Vorlesung genannt.

Fazit. VUCA ist die Diagnose des Umfelds, auf die STEEP (Struktur) und Trendradar (kontinuierliche Beobachtung, U03) die methodische Antwort geben.

(b) VERWANDTE FRAGEN

„Was bedeutet das ‚C' in VUCA und warum ist es für die Planung relevant?“ — Complexity: viele vernetzte Faktoren → lineare Fortschreibung/Prognose versagt, es braucht vernetztes, szenariobasiertes Denken.
„Welche Konsequenz zieht ein Unternehmen aus einer VUCA-Diagnose?“ — Weg von starrer Langfristplanung, hin zu kürzeren Strategie-Review-Zyklen, Szenarien und emergenter Anpassung.

(c) WARUM VUCA ist der Standard-Bezugsrahmen für „Warum ist strategisches Denken wichtiger geworden?“. Achtung (U03): „nur VUCA und Digitalisierung“ reicht Rohleder bei dieser Frage nicht — dort sind konkrete, aktuelle Treiber gefragt.

2. Klärungsbedarf und offene Fragen (#90)

(persönlich — selbst ausfüllen; 0 = alles klar … 3 = völlig unklar)

Punkt	Priorität	Konkrete Frage
strategisch ≠ langfristig	_0	(selbst)
STEEP-Dimensionen	_0	(selbst — STEEP vs. PESTEL in der Vorlesung?)
VUCA	_0	(BANI in der Vorlesung erwähnt? `[prüfen]`)

3. Vorschläge, Wünsche und Anregungen (#99)

(persönlich — selbst ausfüllen)

Sonstige Frage: …
Hinweis (z. B. toter Link): …
Bitte: …
Vorschlag: …
Lob: …
Kritik: …

Quellen

Rohleder, A.: ETFÜ-Vorlesungsmaterial zur Strategie/Umfeldanalyse (aufbereitet in etfue/content/strategie-umfeldanalyse.md; Basis: Rohleder-Folien + Vorlesung) — primäre Quelle für Abschnitte A und die „Erwartung“ in B.
STEEP/PEST/PESTEL: Standard-Instrument der strategischen Analyse; vgl. Müller-Stewens/Lechner, Strategisches Management, Schäffer-Poeschel; Johnson/Scholes/Whittington, Exploring Strategy.
Porter, M. E. (1980): Competitive Strategy (Five Forces, ergänzendes Wettbewerbsumfeld).
VUCA: ursprünglich U.S. Army War College; verbreitet u. a. Bennett/Lemoine, What VUCA Really Means for You, HBR 2014.
OPEX/CAPEX-Zwei-Kreise-Logik: Rohleder-Folie „Die zwei Ziele wirtschaftlichen Handelns“ (_ETFUE-zusammenfassung.txt).

Erstellt mit Unterstützung generativer KI (Claude/Anthropic), eigenständig zu überarbeiten. Sachquellen siehe oben.