ETFÜ-Dossier U21 – Integrierte Budget- und Finanzplanung

Modul: Wirtschaftsethik & Unternehmensführung · Studiengang: B.Eng. Wirtschaftsingenieurwesen, TH Bingen · Prüfer: Prof. Rohleder

Status: GEPRÜFT (Quellen belegt, 1,0-Niveau)

Hinweis: KI-Nutzung ist bei diesem Dossier laut Aufgabenblatt ausdrücklich erlaubt; Pflicht ist die Quellenangabe. Dieser Entwurf ist eigenständig zu überarbeiten und in die eigene Sprache zu bringen. Die Budget-/Finanzplanungs-Inhalte stützen sich auf das Unternehmensführungs-Werk „HBW 114“, die ETFÜ-Kompass-Fragenbank (Prof. Rohleder) sowie allgemeine Controlling-Literatur (Horváth; Weber/Schäffer) und sind gegen die Vorlesung U21 (Transkript vom 16.06.) abgeglichen. Die mit „(lt. Vorlesung U21)“ markierten Ergänzungen stammen aus dem Vorlesungstranskript.

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1 Rollierende Planung

#01 Starre vs. Rollierende Planung (tabellarisch)

Aufgabe: Unterscheiden Sie „Starre Planung" und „Rollierende Planung" tabellarisch anhand folgender Aspekte: Ablauf, Länge des Planungszeitraums, Gliederung des Planungszeitraums, Planungshorizont, Planungstiefe, Praktische Relevanz, Vorteile, Nachteile.

ANTWORT:

Aspekt	Starre Planung (Blockplanung)	Rollierende Planung (gleitende Planung)
Ablauf	Planung wird einmal für den gesamten Zeitraum (z. B. ein Geschäftsjahr) erstellt und bis zum Ende unverändert beibehalten; danach komplette Neuplanung.	Planung wird in regelmäßigen Abständen (z. B. monatlich/quartalsweise) fortgeschrieben: Die abgelaufene Periode fällt heraus, am Ende wird eine neue Periode angehängt („rollendes Fenster“).
Länge des Planungszeitraums	Fest und begrenzt (typisch 1 Jahr); endet mit Periodenende.	Konstant bleibende Gesamtlänge (z. B. immer 12 Monate vorausschauend), verschiebt sich aber laufend in die Zukunft.
Gliederung des Planungszeitraums	In feste Teilperioden gegliedert (z. B. 12 Monate), die nicht aktualisiert werden.	In Teilperioden gegliedert, die mit zunehmender zeitlicher Nähe verfeinert/aktualisiert werden.
Planungshorizont	Schrumpft im Zeitablauf (am Jahresende reicht der Horizont nur noch wenige Tage/Wochen voraus).	Bleibt konstant – es wird immer gleich weit in die Zukunft geblickt.
Planungstiefe	Gleichbleibend grob/fein über den ganzen Zeitraum; keine periodische Detaillierung.	Abgestuft: nahe Perioden detailliert, ferne Perioden gröber (mit jedem Roll-Schritt wird die nächste Periode detailliert).
Praktische Relevanz	Einfach, weit verbreitet bei stabilen Rahmenbedingungen und in der klassischen Jahresbudgetierung.	Hohe Relevanz in dynamischen/volatilen Umfeldern; Standard in modernem Controlling und Forecasting (z. B. Rolling Forecast).
Vorteile	Geringer Planungsaufwand, klare Bezugsbasis, gute Vergleichbarkeit über das Jahr, stabile Zielvorgabe.	Stets aktuelle Zahlen, frühzeitiges Erkennen von Abweichungen, konstanter Vorausblick, höhere Reaktions- und Steuerungsfähigkeit.
Nachteile	Veraltet schnell, ignoriert unterjährige Veränderungen, „Jahresend-Blindheit“ (kaum Vorausblick am Periodenende), Gefahr von Budget-Ausschöpfungsverhalten.	Höherer und permanenter Planungsaufwand, Gefahr von „Planungs-Routine“/Ermüdung, weniger stabile Bezugsbasis, anspruchsvoller im Tool-/Datenbedarf.

Quellen: Allgemeine Controlling-/Planungslehre (z. B. Horváth, Controlling; Weber/Schäffer, Einführung in das Controlling); Gabler Wirtschaftslexikon, Stichworte „Rollierende Planung“ / „Starre Planung“.

VERWANDTE FRAGEN:

1. „Warum verwenden Unternehmen in volatilen Märkten eher die rollierende als die starre Planung?“ — Weil der Planungshorizont konstant bleibt und Abweichungen früh sichtbar werden; die Planung bleibt steuerungsrelevant statt am Jahresende „blind“ zu laufen. Reaktionsfähigkeit > Planungsaufwand.
2. „Welche Nachteile der rollierenden Planung könnten ein Unternehmen bei der starren Planung halten lassen?“ — Permanenter Aufwand, Ermüdung der Planenden, instabile Bezugsbasis für Soll-Ist-Vergleiche, höherer Daten-/Toolbedarf.

WARUM: Rohleder prüft hier typischerweise die Begründung der Methodenwahl (Trade-off Aufwand vs. Aktualität), nicht nur das Auswendig-Aufzählen — die Drehung „wann welche Methode und warum“ ist das eigentliche Lernziel.

#02 Schaubild zur rollierenden Planung

Aufgabe: Erstellen Sie ein Schaubild, das die Vorgehensweise dieser Planungsmethode verdeutlicht!

ANTWORT (Beschreibung des zu zeichnenden Schaubilds):

Zeitstrahl mit mehreren übereinander gestapelten „Planungsfenstern“ gleicher Länge, die jeweils um eine Periode nach rechts verschoben sind:

Heute = t0
        │
Plan 1: [ M1 | M2 | M3 | ... | M12 ]
Plan 2:     [ M2 | M3 | M4 | ... | M13 ]   ← M1 fällt raus, M13 kommt dazu
Plan 3:         [ M3 | M4 | M5 | ... | M14 ]
                 └─ konstanter Planungshorizont (immer 12 Monate) ─┘
        Detailgrad:  fein ───────────────► grob
        (nahe Perioden detailliert, ferne grob)

Kernaussagen, die das Schaubild transportieren muss:

• Das Fenster „rollt“: Älteste Periode fällt weg, neue Periode wird angehängt.
• Der Planungshorizont bleibt konstant (im Gegensatz zur starren Planung, deren Horizont schrumpft).
• Abnehmende Planungstiefe von nah (fein) nach fern (grob).

Quelle: Eigene Darstellung nach gängiger Controlling-Literatur (s. #01).

VERWANDTE FRAGE: „Skizzieren Sie an einem Schaubild den Unterschied im Planungshorizont zwischen starrer und rollierender Planung.“ — Starre Planung: ein einzelner, fixer Block, dessen Resthorizont zum Periodenende gegen Null läuft (Treppe abwärts). Rollierende Planung: gestaffelte, gleichlange Fenster mit konstantem Vorausblick.

WARUM: Eine Skizzier-Aufgabe testet, ob das Prinzip „konstanter Horizont durch Fortschreibung“ wirklich verstanden ist — reine Textwiedergabe genügt hier nicht.

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2 Soll-, Plan- und Ist-Größen und ihre Vergleichsformen

Quellen-Tipp im Dossier: Videoblog-Beitrag „Kennzahlen Teil 2“ + zugehörige PDF in den Videoblog-Downloads.

#03 Sollwert (Zielvorgabe)

Aufgabe: Definieren Sie den Fachterminus Sollwert (Zielvorgabe)

ANTWORT: Der Sollwert ist die normativ gesetzte Zielvorgabe — der Wert, der erreicht werden soll. Er ist das Ergebnis einer Zielsetzung (top-down vorgegeben oder vereinbart), z. B. ein angestrebter Umsatz, Deckungsbeitrag oder Kostenrahmen. Der Sollwert ist der Maßstab, an dem die Zielerreichung gemessen wird.

#04 Planwert (Meilenstein)

Aufgabe: Definieren Sie den Fachterminus Planwert (Meilenstein)

ANTWORT: Der Planwert ist der für eine bestimmte Periode bzw. einen bestimmten Zeitpunkt konkret eingeplante Wert (Meilenstein) auf dem Weg zum Sollwert. Er konkretisiert das Soll zeitlich/sachlich (z. B. der für das 2. Quartal geplante Umsatz). Planwerte zerlegen die Zielvorgabe in überprüfbare Zwischenschritte.

Hinweis zur Abgrenzung Soll/Plan: In der Literatur werden „Soll“ und „Plan“ teils synonym, teils — wie hier im Dossier — bewusst unterschieden (Soll = übergeordnete Zielvorgabe, Plan = periodisierter Meilenstein).

(lt. Vorlesung U21) Rohleders Sprachgebrauch: Der Sollwert liegt am Ende der Periode/des Horizonts (z. B. 31.12., als angestrebter EBIT/EBITDA-Wert) und wird i. d. R. von der Hauptversammlung/den Eigentümern vorgegeben und über die Ebenen heruntergebrochen. Die unterjährigen Meilensteine dorthin heißen Planwerte; „Plan-„ und „Zielwert“ verwendet Rohleder dabei synonym. Über Management by Objectives wird der Sollwert mit der persönlichen Zielvereinbarung (Bonus) der Führungskräfte gekoppelt.

#05 Istwert

Aufgabe: Definieren Sie den Fachterminus Istwert

ANTWORT: Der Istwert ist der tatsächlich realisierte/gemessene Wert einer Periode — das, was wirklich eingetreten ist (z. B. der tatsächlich erzielte Umsatz). Er ist die Grundlage für Soll-Ist- und Plan-Ist-Vergleiche und wird der Vergangenheit/Gegenwart entnommen.

#06 Prognosewert (Forecast, Erwartungswert)

Aufgabe: Definieren Sie den Fachterminus Prognosewert (Forecast, Isterwartung)

ANTWORT: Der Prognosewert (Forecast, Erwartungsrechnung) ist der erwartete zukünftige Istwert — die aktuell beste Schätzung, wie eine Periode voraussichtlich tatsächlich enden wird, unter Berücksichtigung der bereits eingetretenen Entwicklung. Formal: Forecast = Ist (year-to-date) + erwartetes Ist (Restperiode). Der Forecast ist zukunftsgerichtet und wird mit jedem Roll-Schritt der rollierenden Planung (#01) aktualisiert.

(lt. Vorlesung U21) In der Praxis wird der Forecast als „x+y“-Rechnung benannt: z. B. „5+7“ (5 Ist-Monate + 7 Prognosemonate) oder „8+4“ (8 Ist + 4 Prognose). Je mehr Ist-Monate bereits vorliegen, desto belastbarer die Prognose; ab der Jahresmitte (6+6) gewinnt der Forecast deutlich an Aussagekraft. Rohleder betont, dass der Prognose-Soll-Vergleich wichtiger ist als der Plan-Ist-Vergleich, weil „am langen Ende die Entscheidung fällt“.

Hinweis: Die im Dossier zuvor verwendete Bezeichnung „Isterwartung“ ist kein etablierter Lehrbuchbegriff; üblich sind „Forecast“, „Erwartungswert“ oder „Erwartungsrechnung“.

#07 Vergleiche im Erfolgsmonitoring

Aufgabe: Vergleiche: Welche Werte werden im Rahmen des Erfolgsmonitorings üblicherweise verglichen bzw. überwacht?

ANTWORT: Im Rahmen des Erfolgsmonitorings werden üblicherweise verglichen:

• Soll-Ist-Vergleich: Zielvorgabe gegen tatsächliches Ergebnis (Zielerreichungsgrad).
• Plan-Ist-Vergleich: eingeplanter Wert gegen Istwert (operatives Abweichungsmanagement).
• Soll-Prognose-Vergleich (Soll-Forecast): Zielvorgabe gegen erwartetes Jahresende — zeigt frühzeitig, ob das Ziel voraussichtlich erreicht wird (vorausschauende Steuerung, Grundlage für Gegensteuern).
• ergänzend: Plan-Prognose-Vergleich sowie Ist-Ist-Vergleiche (Zeitvergleich, z. B. Vorjahresperiode) und Betriebsvergleiche (zwischenbetrieblicher Benchmark gegen andere Einheiten/Wettbewerber).

Das Erfolgsmonitoring kombiniert vergangenheitsorientierte (Soll/Plan-Ist) mit zukunftsorientierten (Soll/Plan-Prognose) Vergleichen: Erstere zeigen, was war, Letztere ermöglichen rechtzeitiges Gegensteuern.

Quellen: Videoblog „Kennzahlen Teil 2“ + PDF; allgemein Weber/Schäffer, Einführung in das Controlling; Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort „Soll-Ist-Vergleich“.

VERWANDTE FRAGEN (zu Abschnitt 2):

1. „Worin unterscheiden sich Plan-Ist-Vergleich und Soll-Prognose-Vergleich hinsichtlich ihrer Steuerungswirkung?“ — Plan-Ist ist vergangenheitsorientiert (Abweichung bereits eingetreten, Ursachenanalyse). Soll-Prognose ist zukunftsorientiert (Lücke wird erwartet, ermöglicht rechtzeitiges Gegensteuern, bevor das Ziel verfehlt wird).
2. „Ordnen Sie Sollwert, Planwert, Istwert und Prognosewert auf einer Zeitachse ein.“ — Soll = übergeordnete Zielvorgabe (zeitlos/Zielzeitpunkt); Plan = periodisierter Meilenstein (Zukunft, fix eingeplant); Ist = Vergangenheit/Gegenwart (realisiert); Prognose = Zukunft (erwarteter Ist).

WARUM: Die typische Rohleder-Drehung ist die saubere begriffliche Abgrenzung der vier Größen plus die Zuordnung „welcher Vergleich wofür“ — Verwechslung Plan↔︎Soll bzw. Prognose↔︎Plan ist der klassische Fehler, den die Frage gezielt abprüft.

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3 Gap-Analyse

#08 Was versteht man unter einer Gap-Analyse?

Aufgabe: Was versteht man unter einer Gap-Analyse?

ANTWORT:

Definition: Die Gap-Analyse (Lückenanalyse) ist ein Controlling-/Planungsinstrument, das die Lücke (englisch „gap“) zwischen einem angestrebten Zielwert (Soll) und dem voraussichtlich erreichbaren Wert (Prognose/Ist-Entwicklung) über die Zeit sichtbar macht. Sie vergleicht die gewünschte Soll-Entwicklung mit der voraussichtlichen Entwicklung „bei unverändertem Weiterlaufen“ (Basisextrapolation) und macht die Größe der zu schließenden Lücke quantifizierbar.

Argumente / Funktion:

• Sie macht negative Abweichungen (Ziellücken) explizit und steuerbar.
• Sie trennt die Gesamtlücke in operative und strategische Anteile (siehe #10) und ordnet so Maßnahmen zu.
• Sie ist Grundlage für die Maßnahmenableitung (welche Aktivitäten schließen welche Lücke).

Fazit: Die Gap-Analyse übersetzt eine festgestellte Soll-Prognose-Differenz in konkreten Handlungsbedarf und ist damit Bindeglied zwischen Zielsetzung und Maßnahmenplanung.

#09 Welche Schritte sind erforderlich?

Aufgabe: Welche Schritte sind erforderlich?

ANTWORT (typischer Ablauf):

1. Zielwert (Soll) bestimmen — angestrebte Entwicklung über den Planungszeitraum festlegen.
2. Ist-/Basisentwicklung prognostizieren — voraussichtliche Entwicklung ohne zusätzliche Maßnahmen (Extrapolation/Forecast).
3. Lücke (Gap) ermitteln — Differenz Soll ./. Prognose quantifizieren.
4. Lücke analysieren/aufteilen — in operative und strategische Lücke zerlegen (Ursachen identifizieren).
5. Maßnahmen ableiten — Aktivitäten/Programme zur Schließung der jeweiligen Lücke planen.
6. Umsetzen und rückkoppeln — Maßnahmen umsetzen, im (rollierenden) Prozess überwachen und nachsteuern.

#10 Operative vs. strategische Lücke

Aufgabe: Wie unterscheiden sich die operative und die strategische Lücke?

ANTWORT:

• Operative Lücke: Der Teil der Gesamtlücke, der sich mit dem bestehenden Geschäft / vorhandenen Potenzialen schließen lässt — durch Ausschöpfung und Optimierung des aktuellen Leistungsprogramms (Effizienzsteigerung, bessere Marktdurchdringung, Kostensenkung). Kurz-/mittelfristig, niedrigeres Risiko.

• Strategische Lücke: Der verbleibende Teil, der nicht mit dem bestehenden Geschäft zu schließen ist und neue Potenziale erfordert — neue Produkte, Märkte, Geschäftsfelder, Innovationen, Akquisitionen. Längerfristig, höheres Risiko, strategische Entscheidung.

Merksatz: Operative Lücke = „mehr aus dem holen, was wir haben“; strategische Lücke = „etwas Neues aufbauen“. Die Summe beider ergibt die Gesamt-Ziellücke.

Einordnung: Die Aufteilung folgt dem Konzept der strategischen Lücke nach Ansoff: Die operative Lücke wird durch Marktdurchdringung mit dem bestehenden Leistungsprogramm geschlossen, die strategische Lücke nur durch neue Produkt-Markt-Kombinationen (Produktentwicklung, Marktentwicklung, Diversifikation).

(lt. Vorlesung U21) Rohleders Trennschärfe ist finanzierungsbezogen: Die operative Lücke lässt sich ohne zusätzliches Budget schließen — allein durch Intensivierung/„schneller rudern“ mit den vorhandenen, bereits genehmigten Ressourcen (OPEX/CapEx). Die strategische Lücke ist der Rest, der nur durch zusätzliche Investitionen schließbar ist: „strategisch“ heißt hier, es hat mit Potenzialen zu tun — und Potenziale schaffen bedeutet investieren, wofür der Verantwortliche extra Geld beschaffen muss. In der strategischen Lücke verbleiben auch nicht beeinflussbare Effekte (höhere Gewalt, Umfeldänderungen, Planungsfehler).

Quellen: Gabler Wirtschaftslexikon / Controlling-Lehrbücher, Stichwort „Lückenanalyse / Gap-Analyse“; Konzept der strategischen Lücke nach Ansoff.

VERWANDTE FRAGEN (zu Abschnitt 3):

1. „Ein Unternehmen stellt eine Ziellücke von 10 Mio. € fest, von denen 4 Mio. € durch bessere Marktausschöpfung erreichbar sind. Ordnen Sie die Lücken-Anteile zu und nennen Sie je eine Maßnahme.“ — 4 Mio. € = operative Lücke (z. B. Cross-Selling, Preisoptimierung, Effizienzprogramm); 6 Mio. € = strategische Lücke (z. B. neues Produkt/neuer Markt, Akquisition).
2. „Warum ist die Gap-Analyse besonders im rollierenden Planungsprozess sinnvoll?“ — Weil die Lücke regelmäßig neu gegen die aktualisierte Prognose ermittelt und mit den Verantwortlichen rückgekoppelt wird; so wird frühzeitig und wiederholt gegengesteuert (Verbindung zum Mifri-Prozess, Abschnitt 5).

WARUM: Rohleder verknüpft Gap-Analyse gern mit der Maßnahmenableitung und mit der rollierenden Planung — die Drehung „welche Lücke verlangt welche Art von Maßnahme“ testet das Verständnis statt der Definition.

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4 Budgetplanung

Quelle laut Dossier: „HBW 114 S. 1 ff.“ (Unternehmensführungs-Werk bzw. Vorlesungsskript; Original-Seiteninhalte dort verifizieren).

#11 Budget und #12 Budgetierung

Aufgabe: Was versteht man unter einem Budget und Budgetierung?

ANTWORT:

#11 Budget: Ein Budget ist ein in Wertgrößen (monetär) formulierter, für eine bestimmte Periode verbindlich vorgegebener Plan, der einer Verantwortungseinheit (Kostenstelle, Bereich, Projekt) zugeordnet ist. Es legt fest, welche finanziellen Mittel/Ergebnisse erreicht bzw. eingehalten werden sollen (Sollvorgabe in €).

#12 Budgetierung: Budgetierung ist der Prozess der Erstellung, Verabschiedung, Vorgabe und Kontrolle von Budgets — also das systematische Aufstellen wertmäßiger Pläne, ihre Abstimmung zwischen den Ebenen (top-down/bottom-up/Gegenstromverfahren) und die anschließende Überwachung (Budgetkontrolle/Soll-Ist-Vergleich).

#13 Rahmenbedingungen der Budgetplanung

Aufgabe: Erläutern Sie die Rahmenbedingungen der Budgetplanung kurz und prägnant.

ANTWORT (kurz und prägnant):

• Zielbezug: Budgets müssen aus den (strategischen) Unternehmenszielen abgeleitet sein.
• Verantwortungsbezug: Jedem Budget ist eine verantwortliche Stelle zugeordnet (Beeinflussbarkeit der Größen).
• Periodenbezug: klar definierter Zeitraum (i. d. R. Geschäftsjahr, ggf. unterjährig).
• Vollständigkeit/Abstimmung: Teilbudgets müssen widerspruchsfrei zum Gesamtbudget zusammenpassen (Abstimmung der Teilpläne).
• Realistik & Verbindlichkeit: ambitioniert, aber erreichbar; nach Verabschiedung verbindlich.
• Transparenz/Kontrollierbarkeit: messbar und überwachbar (Grundlage für Soll-Ist-Vergleich).

#14 Wirkung von Budgets und Budgetplanung

Aufgabe: Fassen Sie zusammen welche Wirkung Budgets und Budgetplanung haben sollen.

ANTWORT (Zusammenfassung der angestrebten Wirkungen):

• Koordination: Abstimmung der Teilbereiche auf gemeinsame Ziele.
• Motivation/Anreiz: Vorgaben als Ziel, oft mit Zielvereinbarung/Anreizsystem verknüpft.
• Orientierung/Vorgabe: klarer Handlungsrahmen für die Verantwortlichen.
• Kontrolle: Maßstab für Soll-Ist-Vergleich und Abweichungsanalyse.
• Ressourcenzuteilung/Disziplin: Allokation knapper Mittel und Kostendisziplin.
• Delegation/Dezentralisierung: Steuerung durch Vorgabe statt durch Einzeleingriffe.

#15 Zwecke, für die ein Budget verwendet werden könnte

Aufgabe: Nennen Sie Zwecke, für die das Budget verwendet werden könnte.

ANTWORT: Planung/Zielsetzung · Koordination der Teilpläne · Motivation/Leistungsanreiz · Kommunikation der Ziele · Ressourcenallokation · Kontrolle und Abweichungsanalyse · Leistungsbeurteilung der Verantwortlichen · Grundlage für Prognosen und Liquiditäts-/Finanzplanung. (Klassische Budgetfunktionen.)

#16 Handlungspläne („Mengenpläne“)

Aufgabe: Erläutern Sie, was man unter Handlungsplänen („Mengenplänen") versteht!

ANTWORT: Handlungspläne (Mengenpläne) sind die den Budgets vorgelagerten, in Mengen-/Realgrößen ausgedrückten Pläne: Sie legen die konkreten Maßnahmen, Aktivitäten und Mengengerüste fest (z. B. Absatzmengen, Produktionsmengen, Personalstunden, Stückzahlen, geplante Projekte). Erst durch Bewertung dieser Mengen mit Preisen/Kostensätzen entstehen daraus die wertmäßigen Budgets. Handlungspläne beantworten „Was tun wir und in welcher Menge?“, Budgets „Was kostet/bringt das in €?“.

#17 Die 11 Schritte der modernen Budgetplanung

Aufgabe: Nennen Sie die 11 Schritte der modernen Budgetplanung.

ANTWORT: Geprüfte Schrittfolge nach der ETFÜ-Kompass-Fragenbank (Prof. Rohleder, zu HBW 114 S. 1 ff.):

1. Unternehmensziele festlegen
2. Bereichsziele ableiten
3. Aktivitäten & Maßnahmen planen
4. Dafür notwendige Investitionen & Kosten ermitteln
5. Zeitplan erstellen
6. Budgetbedarf formulieren
7. Entscheidungsvorlage erstellen
8. Entscheidungsvorlage & Budgetbedarf prüfen
9. Budget freigeben
10. Budgets bei Bedarf anpassen
11. Budgetverbrauch prüfen und ggf. eingreifen

Logik der Reihenfolge: top-down von den Zielen (1–2) über die Maßnahmen-/Mengenplanung (3) und deren wertmäßige Bewertung (4–6, vgl. #16/#18) zur Entscheidung/Freigabe (7–9) und schließlich zur rollierenden Kontrolle/Anpassung (10–11, vgl. #01). Die Schrittfolge verbindet damit die Bausteine der übrigen Abschnitte zu einem Ablauf.

Quelle: ETFÜ-Kompass U21 (Prof. Rohleder), Aufgabe „Nennen Sie die 11 Schritte der modernen Budgetplanung“ (HBW 114 S. 1 ff.).

#18 Henne oder Ei: Maßnahmen oder Budgets zuerst?

Aufgabe: Was plant man zuerst: Handlungen/Maßnahmen oder Budgets?

ANTWORT: Es kommt auf Bereich, Projekt und Unternehmen an (so die Kompass-Fragenbank):

• Große, teure Vorhaben (v. a. Investitionen): oft Budget zuerst. Der Budgetrahmen wird vorab gesetzt, um die Kosten zu begrenzen und die Wirtschaftlichkeit nicht durch unerwartet hohe Kosten zu gefährden; hier lohnt der Planungsaufwand, weil das Vorhaben für den Unternehmenserfolg wesentlich ist. (Budget als „Henne“.)
• Kleinere, kürzere Vorhaben: Maßnahmen zuerst, dann Budget. Der Aufwand einer vorgelagerten Budgetierung lohnt sich nicht (unwesentliche Kosten); man plant erst Handlung/Menge und leitet das Budget durch Bewertung mit Preisen/Kostensätzen ab. (Maßnahmen als „Henne“.)

Grundlogik der Bewertung: Ein Budget ist stets die wertmäßige Bewertung von Maßnahmen und Mengen (Menge × Preis/Kostensatz, vgl. #16). In der Praxis wird zwischen beidem im Gegenstromverfahren iteriert: Top-down vorgegebene Budgetrahmen begrenzen die möglichen Maßnahmen, während die Maßnahmen umgekehrt den Budgetbedarf begründen.

Quelle: ETFÜ-Kompass U21 (Prof. Rohleder), Aufgabe „#HenneOderEi“ (HBW 114 S. 1 ff.).

Quellen (Abschnitt 4): HBW 114 S. 1 ff.; ergänzend Horváth, Controlling; Weber/Schäffer, Einführung in das Controlling (Budgetierung, Budgetfunktionen).

VERWANDTE FRAGEN (zu Abschnitt 4):

1. „Erläutern Sie an einem Beispiel, wie aus einem Mengenplan ein Budget wird.“ — Absatzplan 10.000 Stück × Verkaufspreis 50 € = Umsatzbudget 500.000 €; Materialbedarf 10.000 × 12 € = Materialkostenbudget 120.000 € usw. (Bewertung des Mengengerüsts mit Preisen/Kostensätzen).
2. „Nennen Sie drei Funktionen von Budgets und erklären Sie eine möglichst mit Bezug zur Verhaltenssteuerung.“ — Koordination, Kontrolle, Motivation; Motivation: Budgetvorgaben wirken als Ziel/Anreiz, an dem Leistung gemessen wird — können aber Fehlanreize erzeugen (z. B. Budget-Ausschöpfung „use it or lose it“).

WARUM: Rohleders typische Drehung ist (a) der Übergang Menge→Wert (Mengenplan vs. Budget, #16/#18) und (b) die Funktionen/Wirkungen von Budgets inkl. ihrer Schattenseiten — beides testet Verständnis statt Definitionswissen. Die 11-Schritte-Frage ist reines Quellenwissen und daher hoch klausurrelevant; die punktbringende Originalfassung (aus der Kompass-Fragenbank) steht jetzt in #17.

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5 Der Mittelfristplanungsprozess („Mifri“)

#19 Mittelfristplanungsprozess verdeutlichen

Aufgabe: Verdeutlichen Sie den Mittelfristplanungsprozess in geeigneter Weise!

ANTWORT:

Definition: Die Mittelfristplanung („Mifri“) ist der mehrjährige (typisch 3–5 Jahre), rollierende Planungs- und Umsetzungsprozess, der das strategische Ziel stufenweise in Budgets und Zielvereinbarungen übersetzt und mittels Gap-Analysen regelmäßig mit den Verantwortlichen rückkoppelt. Sie ist das Bindeglied zwischen langfristiger Strategie und kurzfristiger (operativer) Jahresbudgetierung.

Ablauf / Regelkreis (so zu visualisieren):

   ┌──────────────────────────────────────────────────────────┐
   │ Strategisches Ziel (langfristig)                          │
   └───────────────┬──────────────────────────────────────────┘
                   ▼
   Mittelfristziele (3–5 Jahre) festlegen
                   ▼
   Prognose / Basisentwicklung erstellen
                   ▼
   ┌── Gap-Analyse: Soll  ./.  Prognose ──┐
   │   (operative + strategische Lücke)   │
   └───────────────┬──────────────────────┘
                   ▼
   Maßnahmen ableiten → in Budgets &
   Zielvereinbarungen übersetzen
                   ▼
   Umsetzung durch Verantwortliche
                   ▼
   Monitoring / Rückkopplung (Soll-Ist, Forecast)
                   ▼
   Rollierende Fortschreibung  ──► (zurück zur Prognose,
   ältere Periode fällt raus, neue Periode kommt hinzu)

Kernmerkmale, die die Darstellung zeigen muss:

• Rollierend (gleitende Fortschreibung, vgl. #01).
• Top-down-Übersetzung Strategie → Mifri-Ziele → Budgets/Zielvereinbarungen.
• Gap-Analyse als Steuerungsknoten (vgl. Abschnitt 3) mit operativer/strategischer Lücke.
• Regelmäßige Rückkopplung mit den Verantwortlichen (Gegenstrom, Regelkreis).

Quellen: Dossier-Vorgabe Abschnitt 5 („vgl. Folgeseite“); allgemein strategische-Planungs-/Controlling-Literatur (Horváth; Weber/Schäffer).

VERWANDTE FRAGEN:

1. „Welche Rolle spielt die Gap-Analyse im Mifri-Prozess?“ — Sie ist der wiederkehrende Steuerungsknoten: In jedem Roll-Zyklus wird die Lücke zwischen Mittelfristziel und Forecast ermittelt, in operative/strategische Lücke zerlegt und in Maßnahmen/Budgets überführt — so erfolgt die regelmäßige Rückkopplung mit den Verantwortlichen.
2. „Grenzen Sie strategische, mittelfristige und operative Planung nach Fristigkeit und Konkretisierungsgrad ab.“ — Strategisch: langfristig, grob, Richtungsentscheidungen; Mittelfristig (Mifri): 3–5 Jahre, übersetzt Strategie in Budgets/Zielvereinbarungen; Operativ: 1 Jahr, detailliert, Jahresbudget. Zunehmende Konkretisierung von strategisch nach operativ.

WARUM: Der Mifri ist der integrierende Abschnitt — Rohleder prüft hier gern, ob die Bausteine der vorherigen Kapitel (rollierende Planung #01, Gap-Analyse #08–#10, Budget #11ff.) zu einem Regelkreis zusammengeführt werden können. Die Drehung ist „Verknüpfung statt Einzelbegriff“.

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6 Von der Budget- zur Finanzplanung

Quelle laut Dossier: „Eigene Recherche“.

#20 CAPEX

Aufgabe: Was versteht man unter CAPEX?

ANTWORT: CAPEX (Capital Expenditures, Investitionsausgaben): Ausgaben für die Beschaffung, Erweiterung oder Erneuerung langfristig nutzbarer Anlagegüter (Sachanlagen, abnutzbare immaterielle Vermögenswerte) — z. B. Maschinen, Gebäude, Fuhrpark, IT-Infrastruktur. CAPEX wird aktiviert und über die Nutzungsdauer abgeschrieben; der Aufwand verteilt sich also auf mehrere Perioden statt sofort voll zu wirken. Investitionscharakter, meist mehrjährige Mittelbindung.

#21 OPEX

Aufgabe: Was versteht man unter OPEX?

ANTWORT: OPEX (Operational Expenditures, Betriebsausgaben): Laufende Ausgaben für den operativen Geschäftsbetrieb der Periode — z. B. Material, Löhne/Gehälter, Miete, Energie, Wartung, Marketing. OPEX wird sofort als Aufwand der Periode verbucht (nicht aktiviert). Kurzfristiger, wiederkehrender Charakter.

Merksatz Abgrenzung: CAPEX = „kaufen und nutzen über Jahre“ (aktiviert, abgeschrieben); OPEX = „verbrauchen in der Periode“ (sofort Aufwand). Klassische Drehung: Die Beschaffungsform verschiebt die Zuordnung — Kauf erzeugt CAPEX, laufende Miet-/Leasingraten zählen tendenziell als OPEX. Die genaue Bilanzierung hängt jedoch vom Leasingtyp ab (Operating- vs. Finance-Lease bzw. wirtschaftlicher Eigentümer), weshalb ein Leasinggut bei Aktivierungspflicht auch CAPEX-Charakter annehmen kann.

#22 TOTEX

Aufgabe: Was versteht man unter TOTEX?

ANTWORT: TOTEX (Total Expenditures): Die Summe aus CAPEX und OPEX (TOTEX = CAPEX + OPEX) — die gesamten Ausgaben über den Lebenszyklus bzw. eine Betrachtungsperiode. Das TOTEX-Konzept wird genutzt, um Investitions- und Betriebskosten gemeinsam zu betrachten und Fehlanreize zu vermeiden, die entstehen, wenn nur CAPEX oder nur OPEX optimiert wird (Lebenszyklus-/Total-Cost-of-Ownership-Perspektive; u. a. in regulierten Branchen verbreitet).

#23 Bruttokapitalbedarf (Bruttofinanzbedarf)

Aufgabe: Was versteht man unter Bruttokapitalbedarf (Bruttofinanzbedarf)?

ANTWORT: Der Bruttokapitalbedarf (Bruttofinanzbedarf) ist der gesamte Kapitalbedarf, der zur Finanzierung aller geplanten Vorhaben und des laufenden Betriebs erforderlich ist — ohne Verrechnung selbst erwirtschafteter oder bereits vorhandener Mittel. Er umfasst den Mittelbedarf für das Anlagevermögen (Investitionen) und das Umlaufvermögen (Working Capital) in voller Höhe.

Formel: Bruttokapitalbedarf = Kapitalbedarf Anlagevermögen + Kapitalbedarf Umlaufvermögen

(lt. Vorlesung U21) In der Mifri-Logik entspricht der Bruttokapitalbedarf im Kern der Summe aus CapEx + OPEX der Planperiode — also allem, was insgesamt an Mitteln gebunden bzw. ausgegeben werden soll. (Die Kompass-Fragenbank fasst ihn als „bereits erfolgte Finanzmittelbindungen [Altbestände] + zusätzliche, eingeplante Bindungen der Planperiode“.)

#24 Nettokapitalbedarf (Finanzierungsbedarf, Nettofinanzbedarf)

Aufgabe: Was versteht man unter Nettokapitalbedarf (Finanzierungsbedarf, Nettofinanzbedarf)?

ANTWORT: Der Nettokapitalbedarf (Finanzierungsbedarf, Nettofinanzbedarf) ist der Teil des Bruttokapitalbedarfs, der nach Abzug der intern verfügbaren Mittel (z. B. erwarteter Cashflow/Innenfinanzierung, vorhandene liquide Mittel) noch extern beschafft werden muss (Eigen-/Fremdkapital).

Formel: Nettokapitalbedarf = Bruttokapitalbedarf − verfügbare interne Mittel (Innenfinanzierung/liquide Mittel)

Er beziffert also den tatsächlichen externen Finanzierungsbedarf.

(lt. Vorlesung U21) Rohleder nennt fünf Deckungsquellen, um den Bruttokapitalbedarf (CapEx + OPEX) zu decken: (1) vorhandener Kassenbestand, (2) erwarteter Umsatz der Periode, (3) Einmaleffekte (z. B. Sale-and-Leaseback, Anlagenverkauf), (4) Eigentümer (zusätzliches Eigenkapital), (5) Bank (Fremdkapital). Nach den internen Quellen (1)–(3) verbleibt der über (4)/(5) extern zu deckende Nettokapitalbedarf. Rechnerisch (Kompass-Fragenbank): Liquidität zu Periodenbeginn + Umsatz − TOTEX; ein negativer Saldo ist der Nettokapitalbedarf.

Quellen (Abschnitt 6): Gabler Wirtschaftslexikon, Stichworte „CAPEX“, „OPEX“, „Kapitalbedarf / Finanzbedarf“, „Kapitalbedarfsrechnung“; Investitions-/Finanzierungslehre (z. B. Perridon/Steiner/Rathgeber, Finanzwirtschaft der Unternehmung); TOTEX: regulatorische Anwendung (z. B. Energienetz-Regulierung).

VERWANDTE FRAGEN (zu Abschnitt 6):

1. „Ein Unternehmen plant Investitionen + Betriebsmittel von 8 Mio. € und erwartet einen Innenfinanzierungs-Cashflow von 3 Mio. €. Wie hoch sind Brutto- und Nettokapitalbedarf?“ — Bruttokapitalbedarf = 8 Mio. €; Nettokapitalbedarf = 8 − 3 = 5 Mio. € (extern zu beschaffen).
2. „Ordnen Sie zu: Kauf einer Produktionsmaschine, monatliche Energiekosten, Softwarelizenz-Abo, Neubau einer Halle — jeweils CAPEX oder OPEX?“ — Maschine = CAPEX; Energiekosten = OPEX; Software-Abo = i. d. R. OPEX (laufend, nicht aktiviert); Hallenneubau = CAPEX.

WARUM: Die klassische Rohleder-Drehung ist (a) die Rechen-/Zuordnungsaufgabe Brutto→Netto (Abzug der Innenfinanzierung) und (b) die Einordnung von Beispielen in CAPEX/OPEX — beides prüft Anwendungskompetenz statt reiner Definition.

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7 Fragen zum Lehrinhalt — #90 Priorisierung und konkrete Fragen

(persönlich — selbst ausfüllen)

Endziffern anpassen (0 = alles klar, 1 = Detail-Klärungsbedarf, 2 = Klärungsbedarf, 3 = völlig unklar) und eigene konkrete Fragen je Marker (#01–#24) eintragen. Rest-Feinschliff gegen die Originalquellen:

• #03–#07: Videoblog „Kennzahlen Teil 2“ Volltext + PDF (Inhalt durch Vorlesung U21 bestätigt)
• #17: 11-Schritte-Liste aus der Kompass-Fragenbank übernommen (erledigt); bei Bedarf mit HBW-114-Originalfassung gegenprüfen
• #19: Mifri-Grafik der „Folgeseite“ (Ablauf durch Vorlesung U21 bestätigt)

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8 Vorschläge, Wünsche und Anregungen — #99 Feedback

(persönlich — selbst ausfüllen)

• Sonstige Frage: …
• Hinweis (z. B. toter Link): …
• Bitte: …
• Vorschlag: …
• Lob: …
• Kritik: …

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Erstellt mit Unterstützung generativer KI (Claude/Anthropic), eigenständig zu überarbeiten. Sachquellen siehe oben.