ETFÜ U03 — Setting the stage II (Trendradar)

⚡ Kurzform — zum Selbst-Formulieren (gegen Rohleders Kompass geprüft)

Trendradar / Zeitanteil: Strategisches Denken = Denken in Potenzialen, kontinuierlich und parallel zum Tagesgeschäft (nicht nur 2x/Jahr Strategie-Meeting). Faustregel: nach Bauchgefühl mindestens 10 % der Zeit (ca. halber Arbeitstag/Woche) für Strategie. Operationalisiert über ein systematisches Trend-/Strategie-Radar (Timeboxing).
Timeboxing-Systematik: Täglich 10-12 Min Nachrichten-Scanning (Feel the vibes, 1 Min/Quelle: seriser Rundfunk, Boulevard, Tech, regional, Fachquelle) + max. 3 Artikel Deep Dive = Kopfradar aktualisieren. Monatlich 20 Min: Jour fixe mit sich selbst, schriftliches Trendradar mit Kopfradar abgleichen, Meilensteine/neue Chancen (opportunities) und Gefahren (threats) prüfen. Quartalsweise/ad hoc: strategic fit review der zwei obersten Führungsebenen. Merksatz: Done is the new perfect; Nachrichtenaggregatoren meiden (Blasenbildung).
Signal-Einordnung: Signale bewerten als Megatrend (langfristig-fundamental) vs. Trend (gerichtete Entwicklung mittlerer Reichweite) vs. Hype (kurzfristig überhöhte Aufmerksamkeit ohne Substanz) vs. Luftnummer (Signal ohne reale Wirkung). Aufgabe des Radars: einordnen statt jedem Signal hinterherlaufen.
Dokumenten-Kaskade: (1) Schriftliche Unternehmensstrategie = Womit verdienen wir Geld? (2) Schriftliche Massnahmenpläne = Wie verdienen wir Geld? (3) Schriftlicher Massnahmenstatus + Kennzahlen = Verdienen wir jetzt gerade Geld?
Normstrategien: Zwei Pole angelehnt an Porter: Preisführerschaft/Niedrigpreis (Fixkostendegression über hohe Stückzahl; Extremfall Dumping = nicht kostendeckend, nur temporär zum Verdrängen des Wettbewerbs) vs. Qualitäts-/Hochpreisstrategie (Technologie-/Markenführerschaft, z. B. Porsche).
Warum Normstrategien binden: Strategien binden langfristig, weil Equipment, Mitarbeiter-Qualifikation und Stückzahlen festgelegt sind. Ein Qualitätsanbieter lässt sich nicht über Nacht in einen Billiganbieter umbauen (Kunden kaufen es nicht ab). Strategiewechsel ist schmerzhaft: Mut gegenüber Aktionären, Sonderabschreibungen, einmalig Verluste schreiben statt in die falsche Richtung galoppieren. CAPEX-getriebene Grundsatzentscheidung -> potenzialorientiert, nicht opportunistisch entscheiden.
Warum strategisches Denken wichtiger wurde (Aktualitäts-Pflicht!): Vage Begriffe wie Digitalisierung oder Innovationsdruck reichen NICHT (gelten seit ca. 1990). Gefragt sind konkrete, aktuelle Treiber: geopolitischer Machtkampf USA/China um neue Weltordnung; Zölle (früher geächtet, heute 25-100 %); seltene Erden als Lieferketten-Erpressung (China-Exportdrosselung); Monrö-Doktrin / big stick (militärische Durchsetzung von Handelsinteressen). Zusatz: deutsche Strukturschwäche (Anpassungsrückstau); Review-Frequenz früher alle 2-3 Jahre, heute mind. jährlich/halbjährlich. Für die eigene Klausur mit tagesaktuellen Ereignissen aktualisieren.
Gescheiterte Strategien (Lehre): GoPro = Qualitätsanbieter ohne eigene Kernkomponenten (Chips/Optik zugekauft) -> leicht imitierbar, chinesische Clones gleichwertig, Margeneinbruch. Segway = gleiches Muster, der chinesische Patentverletzer kaufte am Ende den insolventen Originalhersteller samt Patenten. Lehre: rechtzeitig diversifizieren oder via Target Costing Kosten senken; zu spät losgelaufen ist der zentrale Fehler (schon während die Sektkorken knallen ans Next Big Thing denken, hohe Gewinne ziehen Wettbewerb an wie Blut im Wasser die Haie).
Strategieabteilung & Erfolgsfaktoren: Eigene Strategieabteilung = für Rohleder Grund, die Aktie zu verkaufen; Strategie ist originäre Führungsaufgabe, nicht an eine Stabsabteilung delegierbar (höchstens Stachel im Fleisch/Zuarbeit). Gute Strategie passt auf 3-5 (max. 8) Folien. Erfolgsfaktoren: klare Ziele, Analyse künftiger Markt-/Wettbewerbspotenziale und Nachfrage (nicht Ist-Zustand/Rückspiegel), Einschätzung künftiger Chancen/Risiken, Einbezug wichtiger Mitarbeiter. Stärken/Schwächen sind nur Momentaufnahme -> Entwicklungsrichtung zählt (Stärke ausbauen ist leichter, als Schwäche in Stärke wandeln).

💡 Für Fachfremde — Ethik-Begriffe in Alltagssprache

Strategisches Denken / "Denken in Potenzialen" = nicht nur an das Geld von heute denken, sondern an die Chancen von morgen. Wie ein Obstverkäufer, der nicht nur die Äpfel von heute zählt, sondern schon überlegt, was die Leute nächstes Jahr kaufen wollen.
Trendradar = eine feste Gewohnheit, regelmäßig zu schauen, was sich in der Welt gerade verändert, damit einen nichts überrascht. Wie wenn man beim Autofahren ständig in den Spiegel und nach vorne schaut, statt nur aufs Lenkrad zu starren.
Timeboxing = man reserviert sich eine feste, kurze Zeit für eine Aufgabe und hört dann auf, egal ob man "fertig" ist. Wie ein Wecker beim Zwiebelschneiden: 10 Minuten, dann ist Schluss. Verhindert, dass man ewig an einer Sache klebt.
Jour fixe (sprich: schuur fix) = ein fester, immer gleicher Termin. Hier "Jour fixe mit sich selbst" = man verabredet sich mit sich allein, um in Ruhe nachzudenken. Wie jeden ersten Sonntag im Monat die Papiere sortieren.
Megatrend vs. Trend vs. Hype vs. Luftnummer = vier Stufen, wie wichtig eine Neuigkeit wirklich ist. Megatrend = große, langsame Veränderung über Jahrzehnte (z.B. dass Menschen älter werden). Trend = mittelgroße Entwicklung (z.B. mehr Leute fahren Fahrrad). Hype = kurzes lautes Getü ohne viel dahinter (jeder redet drüber, dann ist es weg). Luftnummer = klingt groß, bewirkt aber gar nichts.
Opportunities und Threats = englische Wörter für Chancen (Möglichkeiten, wo man gewinnen kann) und Gefahren (wo einem etwas schaden könnte). Wie beim Wetter: schöner Tag = Chance fürs Eisverkäufer, Gewitter = Gefahr.
Normstrategie = eine von wenigen Grund-Wegen, wie eine Firma ihr Geld verdienen will. Man muss sich für einen entscheiden. Ungefähr so wie ein Restaurant sich entscheidet: entweder billig und viele Gäste, oder teuer und edel – beides zugleich geht nicht.
Preisführerschaft / Niedrigpreis mit Fixkostendegression = man verkauft billig, verdient aber trotzdem, weil man riesige Mengen verkauft. Die festen Kosten (z.B. die Maschine) verteilen sich auf ganz viele Stück, dann kostet jedes Stück fast nichts. Wie eine große Kanne Kaffee: pro Tasse billiger als eine einzeln gebrühte.
Dumping = etwas absichtlich unter dem eigenen Selbstkostenpreis verkaufen, also mit Verlust, nur um die Konkurrenz kaputtzumachen. Klappt nur kurz, weil man selbst dabei drauflegt. Wie wenn ein Laden Brot verschenkt, damit der Laden nebenan pleite geht.
Qualitäts-/Hochpreisstrategie = das Gegenteil: man verkauft teuer, weil das Produkt besonders gut oder eine bekannte Marke ist. Beispiel Porsche. Wie ein Handwerker, der mehr verlangt, weil seine Arbeit einfach besser hält.
CAPEX = englisch für große, teure Anschaffungen einer Firma, die lange halten sollen – Maschinen, Gebäude, Anlagen. "CAPEX-getrieben" heißt: die Entscheidung hängt an so einer teuren Anschaffung, die man nicht mal eben rückgängig macht. Wie wenn man ein Haus kauft – das verkauft man nicht nach zwei Wochen wieder.
Sonderabschreibung / einmalig Verluste schreiben = offen zugeben, dass eine teure Anschaffung sich nicht gelohnt hat, und den Verlust in einem Jahr komplett verbuchen. Tut kurz weh, ist aber ehrlicher, als so zu tun als wäre alles gut. Wie ein kaputtes Auto endlich abmelden, statt weiter Versicherung zu zahlen.
Diversifizieren = nicht alles auf eine Karte setzen, sondern mehrere verschiedene Produkte oder Standbeine haben. So macht ein Ausfall nicht gleich alles kaputt. Wie ein Bauer, der nicht nur Kartoffeln anbaut, sondern auch Getreide – fällt eins aus, bleibt das andere.
Target Costing = man legt zürst fest, was das Produkt am Ende kosten DARF, und baut es dann so, dass es diesen Preis einhält. Umgekehrt herum gedacht. Wie beim Kochen mit festem Budget: erst schauen, dass 5 Euro reichen, dann das Rezept danach aussuchen.
Marge / Margeneinbruch = die Marge ist der Teil vom Verkaufspreis, der übrig bleibt, wenn man alle Kosten abzieht – also der echte Gewinn pro Stück. Margeneinbruch = dieser Übrigbleib schrumpft stark. Wie wenn du Limonade für 1 Euro verkaufst, aber die Zutaten plötzlich 95 Cent kosten – kaum noch was verdient.
Seltene Erden = bestimmte seltene Rohstoffe (Metalle), die man für Handys, Elektroautos und Technik braucht. Fast alle kommen aus China. "Exportdrosselung" heißt: China gibt weniger davon her, um andere Länder unter Druck zu setzen. Wie wenn nur ein Laden das Mehl hat und plötzlich weniger verkauft, damit alle Bäcker zappeln.
Zölle = eine Extra-Gebühr, die ein Land verlangt, wenn Waren aus dem Ausland reinkommen. Macht die ausländische Ware teurer. Wie ein Aufpreis am Grenz-Übergang: das importierte Produkt kostet dann mehr als das heimische.
Monrö-Doktrin / "big stick" = alte US-Haltung, die eigenen Handels- und Machtinteressen notfalls mit militärischer Drohung durchzusetzen. "Big stick" (großer Knüppel) = freundlich reden, aber die Faust sichtbar in der Hinterhand halten. Wie ein Türsteher, der höflich bleibt, aber jeder weiß, dass er zupacken könnte.
VUCA = ein Kürzel dafür, dass die Welt schnell, unklar und schwer vorhersehbar geworden ist (die vier englischen Wörter stehen für wechselhaft, unsicher, kompliziert, mehrdeutig). Kurz: man weiß immer weniger, was morgen kommt. Wie Wetter im April – kaum planbar.
Stabsabteilung = eine eigene Abteilung im Betrieb, die nur zuarbeitet und berät, aber nicht selbst die Chef-Entscheidungen trifft. Der Text sagt: Strategie darf man NICHT so einer Abteilung abschieben, das ist Chefsache. Wie Hausaufgaben: der Nachhilfelehrer darf helfen, aber schreiben musst du selbst.
Nachrichtenaggregatoren / "Blasenbildung" = Apps, die einem automatisch nur die Nachrichten zeigen, die zu einem passen. Problem: man sieht dann immer nur das Gleiche und verpasst den Rest – wie in einer Seifenblase. Deshalb lieber selbst breit umschauen.
"RSückspiegel" / Momentaufnahme = wenn man nur auf die Zahlen von gestern und heute schaut. Das ist wie Autofahren und nur in den Rückspiegel gucken – man sieht, wo man war, aber nicht, was vorne kommt. Wichtig ist die Richtung nach vorne.
Patentverletzer / Insolvenz = ein Patent ist ein Schutzrecht auf eine Erfindung; ein "Patentverletzer" kopiert sie unerlaubt. Insolvenz = pleite, kein Geld mehr, die Firma ist am Ende. Im Segway-Beispiel: der Nachahmer kaufte am Schluss die pleitegegangene Original-Firma auf.

Modul: Wirtschaftsethik & Unternehmensführung · TH Bingen · B.Eng. Wirtschaftsingenieurwesen Prüfer: Prof. Dr. Andreas Rohleder Status: GEPRÜFT (quellenbelegt)

Quellenlage: Kein eigenes Kompass-Aufgabenblatt für U03 (Kompasse ab U04). Grundlage ist das aufbereitete Kapitel-Material Strategie & Umfeldanalyse (Rohleders Trendradar-/Timeboxing-Systematik + Aktualitäts-Pflicht, aus Folien/Vorlesung verdichtet). Die als „Rohleders Erwartung“ markierten Punkte stammen von dort. Die konkreten aktuellen Treiber (USA/China, Zölle, seltene Erden) sind Rohleders ausdrückliche Erwartung — für die eigene Klausur mit tagesaktuellen Beispielen aktualisieren ([prüfen], weil zeitgebunden).

0. Aufgabe / Charakter der Unit

Zweite Umfeld-Unit: von der Struktur (STEEP, U02) zur kontinuierlichen Beobachtung. Ziel: strategisches Denken als Denken in Potenzialen verstehen, ein Trend-/Strategie-Radar systematisch betreiben (Timeboxing), Normstrategien kennen und — prüfungskritisch — begründen können, warum strategisches Denken an Bedeutung gewonnen hat (mit konkreten, aktuellen Treibern).

A) Strategisches Denken & Trendradar

(a) ANTWORT

Definition. Strategisches Denken = Denken in Potenzialen — kontinuierlich (nicht nur 2×/Jahr im Strategie-Meeting), parallel zum Tagesgeschäft, „mit einem Ohr am Markt/Kunden/Mitarbeiter“. Das Trendradar ist das systematische Instrument, das diese laufende Beobachtung operationalisiert.

Rohleders Erwartung: Man soll nach Bauchgefühl mindestens 10 % der Zeit (≈ halber Arbeitstag/Woche) für Strategie und Potenziale aufwenden — praktikabel über ein systematisches Trend-/Strategie-Radar (z. B. 2×/Monat), notfalls draußen / mit Sparringspartner.

Rohleders Timeboxing-Systematik (aus dem Trendradar-Lösungsvorschlag):

Täglich (Timebox 10–12 Min): Nachrichten-Scanning („Feel the vibes“, 1 Min/Quelle) über seriöse Quellen (Tagesschau, Deutschlandfunk), Boulevard (n-tv/Focus — „Was interessiert die Allgemeinheit?“), Tech (Heise/Golem), regionale + eine Fachquelle, Google Alerts / KI-Agents. Danach max. drei Artikel als thematischer Deep Dive → Schlussfolgerungen ziehen („Kopfradar aktualisieren“).
Monatlich (Timebox 20 Min +): Jour fixe mit sich selbst; schriftliches Trendradar mit dem Kopfradar abgleichen; prüfen, ob Plan-Werte (Meilensteine) erreicht werden und ob neue Potenziale (opportunities) oder Gefahren (threats) entstehen.
Quartalsweise / ad hoc bei disruptiven Ereignissen: Strategie-Abgleich (strategic fit review) der beiden obersten Führungsebenen.

Bewertungssystematik von Signalen: Megatrends · Trends · Hypes · Luftnummern. Merksätze: „Done is the new perfect“ (Timeboxing gegen Perfektionismus); Nachrichtenaggregatoren meiden („Blasenbildung“).

Die Kaskade der schriftlichen Dokumente (Rohleder):

Schriftliche Unternehmensstrategie: Womit verdienen wir Geld?
Schriftliche Maßnahmenpläne: Wie verdienen wir Geld?
Schriftlicher Maßnahmenstatus + Kennzahlen: Verdienen wir jetzt gerade Geld?

Fazit. Strategisches Denken ist kein Halbjahres-Event, sondern ein getakteter, dokumentierter Dauerprozess — Timeboxing macht ihn neben dem Tagesgeschäft überhaupt leistbar.

(b) VERWANDTE FRAGEN

„Wie viel Zeit soll man für Strategie aufwenden — und wie strukturiert man sie?“ — Faustregel ≥ 10 % der Zeit; strukturiert über tägliches/monatliches/quartalsweises Timeboxing (Trendradar).
„Was unterscheidet Megatrend, Trend, Hype und Luftnummer?“ — Megatrend = langfristig-fundamental; Trend = gerichtete Entwicklung mittlerer Reichweite; Hype = kurzfristig überhöhte Aufmerksamkeit ohne Substanz; Luftnummer = Signal ohne reale Wirkung. Aufgabe des Radars: einordnen statt jedem Signal hinterherlaufen.

(c) WARUM Rohleder prüft, ob Strategie als kontinuierliche Führungsaufgabe verstanden ist (nicht als delegierbares Meeting) — und ob man den Pragmatismus (Timeboxing, „done is the new perfect“) gegen Perfektionismus mitdenkt.

B) Normstrategien

(a) ANTWORT

Definition. Normstrategien sind generische Grundausrichtungen im Wettbewerb (angelehnt an Porters generische Strategien). Rohleder betont zwei Pole:

Strategie	Merkmal
Preisführerschaft / Niedrigpreis	Fixkostendegression über hohe Stückzahl. Extremfall Dumping = nicht kostendeckend, nur vorübergehend zum Verdrängen des Wettbewerbs.
Qualitäts- / Hochpreisstrategie	Technologie-/Markenführerschaft (z. B. Porsche).

Argumente.

Strategien binden langfristig, weil Equipment, Mitarbeiter-Qualifikation und Stückzahlen festgelegt sind: Ein Qualitätsanbieter lässt sich nicht über Nacht in einen Billiganbieter umbauen (und umgekehrt — die Kunden „kaufen es nicht ab“).
Ein Strategiewechsel ist schmerzhaft: Mut gegenüber Aktionären, Sonderabschreibungen, einmalig Verluste schreiben — statt „in die falsche Richtung galoppieren“.
Verbindung zum 7-Schichten-Modell (U15/U17): Strategie steht bewusst vor den Zielen, weil ein Strategiewechsel Investitionen zur Folge hat, die man nicht einfach desinvestieren kann.

Fazit. Die Wahl der Normstrategie ist eine CAPEX-getriebene Grundsatzentscheidung mit langer Bindungswirkung — deshalb muss sie strategisch (potenzialorientiert), nicht opportunistisch getroffen werden.

(b) VERWANDTE FRAGEN

„Warum kann ein Massenfertiger nicht kurzfristig zum Qualitätsanbieter werden?“ — Investitionen (Equipment, Qualifikation), aufgebaute Markenwahrnehmung und Glaubwürdigkeit sind mittelfristig gebunden; der Umbau kostet Zeit, Geld und Vertrauen.
„Was ist Dumping und warum ist es nur temporär tragbar?“ — Nicht kostendeckender Preis zur Verdrängung des Wettbewerbs; dauerhaft ruiniert es den Anbieter selbst.

(c) WARUM Prüft das Verständnis, dass Strategien binden und ein Wechsel teuer ist — die Brücke zwischen Umfeldanalyse (U02/U03) und der Strategie-Vertiefung (U18).

C) Warum strategisches Denken an Bedeutung gewonnen hat (Aktualitäts-Pflicht!)

(a) ANTWORT

Rohleders Erwartung (Klausur — kritisch!): Bei der Frage „Warum hat strategisches Denken an Bedeutung gewonnen?“ reichen vage Begriffe wie „Digitalisierung“ oder „Innovationsdruck“ NICHT — die gelten seit ~1990. Gefragt sind konkrete, aktuelle Treiber:

Geopolitischer Machtkampf USA/China um eine neue Weltordnung.

Zölle (früher geächtet/homöopathisch, heute 25–100 %).

Seltene Erden als Lieferketten-Erpressungsinstrument (China-Exportdrosselung).

Monroe-Doktrin / „big stick“ — militärische Durchsetzung von Handelsinteressen.

Wer nur „VUCA und Digitalisierung“ schreibt, bekommt hier kaum Punkte. Aktualität zählt. [prüfen] — diese Beispiele sind zeitgebunden; für die eigene Klausur mit den dann aktuellen geopolitischen/ökonomischen Ereignissen aktualisieren.

Ergänzende Argumente.

Deutsche Strukturschwäche: Anpassungsrückstau, zu starre/langsam anpassbare Organisationsstrukturen und Software erschweren es, schnell neue Produkte an den Markt zu bringen (Beispiel verschlafene Transformation der Automobilindustrie — „die Leute sind weiter als die Politik“).
Strategie-Review-Frequenz: früher alle 2–3 Jahre, heute mindestens jährlich, evtl. halbjährlich (erhöhte Veränderungsgeschwindigkeit). Auslöser für außerplanmäßige Strategie-Meetings: Zölle, Exportdrosselung seltener Erden.
„Zu spät losgelaufen“ ist der zentrale Fehler: schon „während die Sektkorken knallen“ muss man über das Next Big Thing nachdenken — hohe Gewinne ziehen Wettbewerb an „wie Blut im Wasser die Haie“.

Fallbeispiele gescheiterter Strategien:

GoPro: Qualitätsanbieter ohne eigene Komponenten (Chips/Optik zugekauft) → leicht imitierbar; Innovation versiegte, chinesische Clones gleichwertig, Speicherpreis-Schock → Margeneinbruch (im Material genannt: von ~32 % auf ~4,3 %). Lehre: rechtzeitig diversifizieren oder via Target Costing Kosten senken.
Segway: gleiches Muster — der chinesische Patent-Verletzer kaufte am Ende den insolventen Originalhersteller samt Patenten.

Fazit. Je dynamischer, komplexer und unsicherer das Umfeld (VUCA), desto wichtiger das kontinuierliche, aktuelle strategische Denken — belegt an konkreten Gegenwarts-Treibern, nicht an abgenutzten Sammelbegriffen.

(b) VERWANDTE FRAGEN

„Warum reicht ‚Digitalisierung' als Begründung nicht?“ — Der Faktor gilt seit ~1990 und erklärt keine aktuelle Bedeutungszunahme; gefragt sind gegenwärtige, konkrete Diskontinuitäten.
„Was lehren GoPro und Segway strategisch?“ — Wettbewerbsvorteile ohne eigene Kernkomponenten/Schutzrechte sind leicht imitierbar; wer nicht rechtzeitig diversifiziert oder Kosten senkt (Target Costing), verliert die Marge „wie Blut im Wasser“.

(c) WARUM Rohleders erklärter Prüf-Fokus: Aktualität + Konkretheit statt Buzzword-Recycling. Diese Frage trennt oberflächliches KI-Wissen von echtem Verständnis der Umfelddynamik.

Anhang: Strategieabteilung & Erfolgsfaktoren (Rohleder-Pointierungen)

Rohleders Erwartung (kritisch): Eine eigene Strategieabteilung ist für Rohleder ein Grund, die Aktie zu verkaufen — eine glaubwürdige Strategie zu entwickeln ist originäre Führungsaufgabe, nicht an eine Stabsabteilung delegierbar (akzeptabel höchstens als „Stachel im Fleisch“/redaktionelle Zuarbeit). Und: Eine gute Strategie lässt sich auf 3–5 (max. 8) Folien erklären — wer das nicht kann, hat keine gute Strategie.

Erfolgsfaktoren guter Strategie: klare Unternehmensziele; gute Analyse künftiger Markt-/Wettbewerbspotenziale und Nachfrage (nicht nur Ist-Zustand / „Rückspiegel“); Einschätzung künftiger Chancen/Risiken; Einbezug wichtiger Mitarbeiter. Stärken/Schwächen sind nur eine Momentaufnahme — entscheidend ist die Entwicklungsrichtung (eine Stärke ausbauen ist leichter, als eine Schwäche in eine Stärke zu wandeln).

2. Klärungsbedarf und offene Fragen (#90)

(persönlich — selbst ausfüllen; 0 = alles klar … 3 = völlig unklar)

Punkt	Priorität	Konkrete Frage
Trendradar/Timeboxing	_0	(selbst)
Normstrategien	_0	(selbst)
aktuelle Treiber	_0	(mit tagesaktuellen Ereignissen updaten — `[prüfen]`)

3. Vorschläge, Wünsche und Anregungen (#99)

(persönlich — selbst ausfüllen)

Sonstige Frage: …
Hinweis (z. B. toter Link): …
Bitte: …
Vorschlag: …
Lob: …
Kritik: …

Quellen

Rohleder, A.: ETFÜ-Vorlesungsmaterial Strategie/Umfeldanalyse (aufbereitet in etfue/content/strategie-umfeldanalyse.md) — primäre Quelle für Abschnitte A–C, Trendradar-/Timeboxing-Systematik, Aktualitäts-Pflicht, Fallbeispiele.
Porter, M. E. (1980): Competitive Strategy, Free Press (generische/Normstrategien: Kostenführerschaft vs. Differenzierung).
Zum Trend-/Zukunftsmanagement allgemein: Horx/Zukunftsinstitut (Megatrend-Systematik); Müller-Stewens/Lechner, Strategisches Management (strategische Frühaufklärung).
Fallbeispiele GoPro/Segway: Rohleder-Vorlesung (Material s. o.) — Kennzahlen (Margeneinbruch) im Material genannt, für die Klausur nicht als exakte Werte zitieren ([prüfen]).

Erstellt mit Unterstützung generativer KI (Claude/Anthropic), eigenständig zu überarbeiten. Sachquellen siehe oben.